Στέλιος Προδρόμου (GENESIS Pharma): «Επεκτεινόμαστε στρατηγικά στην Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη»
Στέλιος Προδρόμου, Chief Operating Officer της GENESIS Pharma Σημαντική η επέκταση της ελληνικής φαρμακευτικής εταιρείας GENESIS Pharma στην Ευρώπη. Οι θεραπείες υψηλής τεχνολογίας, οι διεθνείς συνεργασίες και οι στόχοι για το μέλλον. Μέσα από στρατηγικές συνεργασίες με κορυφαίες διεθνείς φαρμακευτικές εταιρείες που επενδύουν στην έρευνα και ανάπτυξη θεραπειών αιχμής, η ελληνική φαρμακευτική εταιρεία GENESIS Pharma διαχειρίζεται και διαθέτει στη χώρα μας καινοτόμα και ορφανά φάρμακα για περισσότερες από τριάντα σοβαρές και σπάνιες παθήσεις. Η δραστηριότητά της, που μετρά πλέον σχεδόν τρεις δεκαετίες, είναι πλήρως εστιασμένη σε θεραπείες υψηλής τεχνολογίας, με έμφαση στη βιοτεχνολογία. Καλύπτει ένα μεγάλο εύρος θεραπευτικών τομέων -Νευρολογία, γενετικά νοσήματα, Ογκολογία και Αιματολογία, Δερματολογία, Ρευματολογία, Γαστρεντερολογία, Νεφρολογία κ.α.- και επικεντρώνεται σε νοσήματα που υπάρχουν περιορισμένες ή μηδενικές θεραπευτικές επιλογές. Από τα πρώτα χρόνια λειτουργίας της, η GENESIS Pharma επένδυσε και σε αγορές εκτός Ελλάδας, όμως την τελευταία δεκαετία έχει εντατικοποιήσει τη στρατηγική της επέκταση σε αγορές της Ευρώπης. Σήμερα, καλύπτει, εκτός από την Ελλάδα, συνολικά άλλες δεκαεννέα αγορές στην ευρύτερη περιοχή της Νοτιοανατολικής, Ανατολικής και Κεντρικής Ευρώπης. Για τη διευρυμένη ευρωπαϊκή της παρουσία, αλλά και τις συνθήκες πρόσβασης των ασθενών σε καινοτόμες, ορφανές θεραπείες στις αγορές που δραστηριοποιείται, μάς μίλησε ο κος Στέλιος Προδρόμου, Chief Operating Officer της GENESIS Pharma και υπεύθυνος επιχειρησιακής ανάπτυξης και διεθνών αγορών της εταιρείας. Κύριε Προδρόμου, τα τελευταία χρόνια η GENESIS Pharma έχει προχωρήσει σε σημαντική ενίσχυση των διεθνών συνεργασιών και του χαρτοφυλακίου της. Σε ποιο σημείο βρίσκεται σήμερα; Μέσα από αποκλειστικές εμπορικές συνεργασίες, λειτουργούμε ως επιχειρησιακός βραχίονας διεθνών φαρμακευτικών εταιρειών έρευνας και ανάπτυξης θεραπειών αιχμής για την παρουσία τους στην Ελλάδα και την ευρύτερη γεωγραφική μας περιοχή. Το δίκτυο των συνεργατών μας περιλαμβάνει μερικές από τις σημαντικότερες διεθνείς εταιρείες βιοτεχνολογίας, όπως οι Biogen, Incyte και Alnylam. Οι διεθνείς μας συνεργασίες είναι μακροχρόνιες και τα τελευταία τρία χρόνια στο δίκτυό μας προστέθηκαν έξι ακόμη νέες εταιρείες, μεταξύ των οποίων οι Seagen, Jazz Pharmaceuticals, Kyowa Kirin και πολύ πρόσφατα η Deciphera Pharmaceuticals και η Regeneron. Η διαρκής ανάπτυξη αυτού του δικτύου, αλλά και τα σημαντικά πλάνα έρευνας και ανάπτυξης νέων θεραπειών των υφιστάμενων συνεργατών μας, μάς επιτρέπουν να φέρνουμε κοντά στους ασθενείς στην Ελλάδα αλλά και σε όλες τις αγορές που δραστηριοποιούμαστε καινοτόμες θεραπείες για χρόνια και σπάνια νοσήματα που διαθέτουν περιορισμένες ή μηδενικές θεραπευτικές επιλογές. Εδώ και δέκα χρόνια, εισάγουμε κατά μέσο όρο δύο με τρία νέα φάρμακα κάθε χρόνο, ενώ την τελευταία τριετία το χαρτοφυλάκιο μας ενισχύθηκε συνολικά με περισσότερες από δέκα νέες θεραπείες. Τι είναι αυτό που κάνει τις συνεργασίες σας να «αντέχουν» στο χρόνο; Η ανανέωση αυτής της εμπιστοσύνης σε βάθος χρόνου οφείλεται σε μια σειρά από παράγοντες. Διαθέτουμε εξειδίκευση και μεγάλη εμπειρία στον τομέα των καινοτόμων και ορφανών φαρμάκων σε ένα εύρος θεραπευτικών τομέων. Δουλεύουμε με δομές, διαδικασίες και συστήματα που διασφαλίζουν υψηλού βαθμού ποιότητα και διαφάνεια σε όλες τις λειτουργίες του οργανισμού και σε κάθε αγορά όπου έχουμε παρουσία. Διαθέτουμε ένα εξαιρετικό ανθρώπινο δυναμικό, που κάνει πράξη το όραμα της εταιρείας μας με υψηλό επαγγελματισμό, ακεραιότητα και ουσιαστική δέσμευση. Αυτά τα στοιχεία συνδυαστικά μάς βοηθούν να εργαζόμαστε αποτελεσματικά και με συνέπεια σε όλες τις αγορές που καλύπτουμε. Εκτός από την Ελλάδα, σημαντική είναι η παρουσία της εταιρείας και στην Ευρώπη. Σε ποιες αγορές δραστηριοποιείται; Η επέκταση της λειτουργίας μας σε περιφερειακό επίπεδο ήταν ανέκαθεν μέσα στους στόχους μας. Πολύ σύντομα μετά την ίδρυση της εταιρείας, το 1997, ξεκινήσαμε τη δραστηριότητά μας στην Κύπρο, που έχουμε εδραιωμένη παρουσία πάνω από είκοσι χρόνια, και ακολούθησαν η Ρουμανία και η Βουλγαρία. Εντατικοποιήσαμε τα πλάνα και την επένδυσή μας στην ευρύτερη περιοχή από το 2015 και έπειτα, καθώς το μακροοικονομικό περιβάλλον άρχισε να βελτιώνεται σταδιακά, δίνοντας στα τοπικά συστήματα υγείας μεγαλύτερες δυνατότητες για ομαλή πρόσβαση σε νέες καινοτόμες και ορφανές θεραπείες. Εισήλθαμε σταδιακά στις περισσότερες χώρες της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, μεταξύ των οποίων η Κροατία, η Σλοβενία, η Σερβία, η Βόρεια Μακεδονία. Η πρόσφατη συνεργασία μας με την Deciphera Pharmaceuticals σηματοδότησε την τρίτη φάση της επέκτασής μας στην Κεντρική Ευρώπη και τις χώρες της Βαλτικής. Ήδη καλύπτουμε τις αγορές της Πολωνίας, της Τσεχίας, της Ουγγαρίας και της Σλοβακίας και ολοκληρώνουμε την είσοδό μας στην Εσθονία, τη Λετονία και Λιθουανία. Στις ξένες αυτές αγορές δραστηριοποιούμαστε επί του παρόντος κυρίως στον τομέα των ορφανών θεραπειών. Τι διαφορές εντοπίζετε στο περιβάλλον πρόσβασης σε ορφανά φάρμακα μεταξύ ανατολικής/κεντρικής Ευρώπης και Ελλάδας; Στην πλειονότητα των χωρών της Ανατολικής και Κεντρικής Ευρώπης που ανήκουν στην ΕΕ, η δημόσια φαρμακευτική δαπάνη άρχισε σταδιακά να ενισχύεται την τελευταία δεκαετία, ακολουθώντας τη βελτίωση του μακροοικονομικού περιβάλλοντος που σας προανέφερα. Παράλληλα, άρχισαν να εφαρμόζονται συστήματα και πολιτικές υγείας που διευκολύνουν την πρόσβαση των ασθενών σε νέες θεραπείες και απελευθερώνουν πόρους υπέρ της καινοτομίας και των ορφανών φαρμάκων. Η Ρουμανία, η Πολωνία, η Σλοβενία και η Τσεχία έχουν σημειώσει εξαιρετική πρόοδο τα τελευταία χρόνια και είναι χώρες ανοιχτές στην καινοτομία. Σε άλλες χώρες, όπως η Βουλγαρία και η Κροατία, το περιβάλλον είναι πιο σύνθετο και οι δυνατότητες χρηματοδότησης πιο περιορισμένες. Καθώς η κάθε χώρα έχει το δικό της σύστημα πρόσβασης και αποζημίωσης, δεν μπορεί να γίνει απευθείας σύγκριση σε όλα τα σημεία. Όμως σε αρκετές από τις χώρες, το περιβάλλον σήμερα είναι συγκριτικά πιο σταθερό, διευκολύνει τον έλεγχο της δημόσιας δαπάνης και προσφέρει προβλεψιμότητα ως προς τις υποχρεωτικές επιστροφές. Η σταθερότητα και η προβλεψιμότητα δημιουργούν και καλύτερες συνθήκες ανάπτυξης υγιούς επιχειρηματικότητας. Σε χώρες όπως η Πολωνία, η Κροατία, η Τσεχία και η Σλοβενία, δεν υπάρχει πρόβλεψη clawback, αλλά εφαρμόζονται καθολικά κλειστοί προϋπολογισμοί ή ειδικές συμφωνίες (managed entry agreements, risk sharing schemes), που ελαχιστοποιούν το ρίσκο υπέρβασης του προϋπολογισμού. Το clawback, ή payback όπως αναφέρεται σε ορισμένες περιπτώσεις, αποτελεί πρακτική σε χώρες όπως η Ρουμανία και η Βουλγαρία. Αυτό που κάνει μεγάλη διαφορά είναι πως είναι προβλέψιμο, καθώς διαμορφώνεται βάσει ενός σταθερού, ρυθμισμένου πλαισίου και ειδικά στην περίπτωση της Ρουμανίας είναι και κατά πολύ χαμηλότερο ως ποσοστό από το 60-70% των υποχρεωτικών επιστροφών της χώρας μας. Η Βουλγαρία έχει ένα δύσκολο σύστημα καθώς υπάρχει εμπροσθοβαρής επιβάρυνση για την είσοδο νέων φαρμάκων τα πρώτα χρόνια βάσει της ετήσιας ανάπτυξης των προϊόντων, που όμως, καθώς η ανάπτυξη σταθεροποιείται, υιοθετεί ένα πιο χαμηλό ποσοστό υποχρεωτικών επιστροφών σε
Robert Carey (Wizz Air): «Το πιο σημαντικό για τον ταξιδιώτη είναι η τιμή εισιτηρίου, το χρονοδιάγραμμα, η ευκολία του ταξιδιού»
Ο CEO της Wizz Air μιλά αποκλειστικά στο Fortune Greece για τις προκλήσεις στον κλάδο των αερομεταφορών. Ξεκίνησε την καριέρα του στην αεροπορία πριν από είκοσι χρόνια με την America West Airlines και ακολούθησε η Delta Air Lines. Μετά την Delta, πέρασε πάνω από μια δεκαετία στη McKinsey, εντάχθηκε στην easyJet 2017 στη θέση του Chief Commercial and Customer Officer και από το 2021 είναι επικεφαλής της αεροπορικής εταιρείας ULCC με έσοδα 4 δισεκατομμυρίων ευρώ, υπό την ομπρέλα της οποίας βρίσκονται Wizz Air Hungary, Wizz Air UK και Wizz Air Abu Dhabi. Ο λόγος για τον Πρόεδρο της Wizz Air, Robert Carey, ο οποίος μίλησε αποκλειστικά στο Fortune Greece και έδωσε μια γεύση από τις εξελίξεις στο τοπίο των χαμηλού κόστους αεροπορικών εταιρειών, εστίασε στο πώς η τεχνολογία αλλάζει την εμπειρία του ταξιδιού, ενώ αναφέρθηκε στο φαινόμενο του υπερτουρισμού και του greenwashing. Κ. Carey, ποιες είναι οι τρέχουσες προκλήσεις στον κλάδο των αερομεταφορών;Υπάρχουν τρία είδη τάσεων ή προκλήσεων που αντιμετωπίζουμε πραγματικά σήμερα. Η νούμερο ένα πρόκληση έχει να κάνει με τη γενική κατάσταση της – ας την ονομάσουμε παγκόσμια πολιτική – και αυτό που φαίνεται να αποτελεί αλλαγή είναι το γεγονός ότι από την τάση της παγκοσμιοποίησης και της μείωσης των συνόρων στρεφόμαστε στη λογική της περιφέρειας και του κατακερματισμού μεταξύ χωρών και συνόρων, πράγμα που οδηγεί σε συγκρούσεις. Πάρτε για παράδειγμα τη Ρωσία και την Ουκρανία, αλλά και το Ισραήλ, ξέρετε, οι συνεχιζόμενες διαμάχες συμβαίνουν αλλού, αλλά επηρεάζουν τη λειτουργία των αεροπορικών εταιρειών παντού. Η δεύτερη πρόκληση, θα έλεγα ότι αφορά την αλυσίδα εφοδιασμού. Το έχουμε δει σε αεροδρόμια και υπηρεσίες, στον έλεγχο εναέριας κυκλοφορίας, την κατασκευή αεροσκαφών, την κατασκευή κινητήρων, την συντήρηση, τα ανταλλακτικά και τις προμήθειες. Σχεδόν σε κάθε τομέα, ο αριθμός των εργαζομένων, ειδικά μετά τον COVID, και των έμπειρων εργαζομένων μειώνεται. Τα παραπάνω δημιουργούν όλο και περισσότερους περιορισμούς σε έναν κλάδο που πάντα ήταν δύσκολο να είναι κερδοφόρος. Και τρίτον μπαίνει στην εξίσωση η βιωσιμότητα, που είναι μια αυξανόμενη τάση. Η WIZZ προσπαθεί να παραμείνει στην πρώτη γραμμή της βιωσιμότητας, αλλά, ξέρετε, ο αριθμός των, ας πούμε, νέων κανονισμών που μπορεί να έρθουν πράγματα όπως το SAF, κ.λπ., στο μέλλον, θα το καταστήσουν πιο δύσκολο και θα απαιτήσουν περισσότερη καινοτομία. Θα δείτε λιγότερη χωρητικότητα κάτι που πιθανότατα θα οδηγήσει σε υψηλότερους ναύλους για τον κλάδο συνολικά. Ως αεροπορική εταιρεία χαμηλού κόστους, κάνουμε ό,τι μπορούμε για να διασφαλίσουμε ότι θα διατηρήσουμε το κόστος μας σε χαμηλά επίπεδα, αλλά η έλλειψη χωρητικότητας και προσφοράς, σε συνδυασμό με νέους κανονισμούς, βιωσιμότητα κ.α., θα έχει επιπτώσεις στις τιμές. Πώς έχει επηρεάσει η τεχνολογία την αεροπορική βιομηχανία τα τελευταία χρόνια;Μιλώντας για αεροσκάφη, το A321neo που λειτουργούμε έχει σχεδόν 20% με 25% εξοικονόμηση κόστους σε σχέση με το A321 CEO και βελτιωμένη απόδοση. Το πιο σημαντικό είναι πως αναπτύσσουμε αυτήν την τεχνολογία σε όλη την επιχείρησή μας, είτε εταιρικά, είτε εμπορικά, αξιοποιώντας τη χρήση της μηχανικής εκμάθησης και των δεδομένων που αφορούν, όχι μόνο τα εισιτήρια, αλλά και τη βοηθητική τιμολόγηση, και επίσης διασφαλίζοντας ότι οι πελάτες μας έχουν πρόσβαση στις υπηρεσίες που έχουν μεγαλύτερη σημασία για αυτούς. Όταν πρόκειται για κόστος και λειτουργίες αναπτύσσουμε τεχνολογία για να προβλέψουμε καλύτερα πότε θα συμβεί διακοπή, πώς μπορούμε να ελαχιστοποιήσουμε τον αντίκτυπο στους πελάτες μας, ελέγχουμε το πλήρωμα, προβλέπουμε τον καιρό κ.α. Παράλληλα έχουμε και το GenAI που είναι αρκετά νέο στον κλάδο των αεροπορικών εταιρειών. Και, ξέρετε, μιλούν για πολλές νέες δυνατότητες εκεί και στοιχεία όπως το μάρκετινγκ, η εμπειρία πελατών, ακόμη και ο σχεδιασμός συντήρησης. Πώς μπορεί μια εταιρεία χαμηλού κόστους να αυξήσει τη δέσμευση των πελατών της έναντι των ανταγωνιστών της;Βασικοί παράγοντες που επηρεάζουν την αξιολόγηση της αεροπορικής εταιρείας, νομίζω ότι το νούμερο ένα, είναι το επιχειρηματικό κόστος εμπορευμάτων. Εάν πηγαίνετε σε ταξίδια μεγάλων αποστάσεων, φυσικά, θα υπάρχει μεγαλύτερη ζήτηση για πράγματα όπως οι business θέσεις. Και ναι, μετά από 12 ώρες, οι περισσότεροι θέλουν να φάνε στο αεροπλάνο. Αλλά εμείς πετάμε μέχρι και 5,5 – 6 ώρες σήμερα. Και βλέπουμε ότι το πιο σημαντικό για τον ταξιδιώτη είναι η τιμή, το χρονοδιάγραμμα, η ευκολία του ταξιδιού, Θέλουν η πτήση να είναι στην ώρα της και να μπορούν να πετούν ασταμάτητα. Επίσης θέλουν να τα κάνουν όλα ψηφιακά. Θα σας δώσουμε την καλύτερη τιμή, θα σας προσφέρουμε μια καλή υπηρεσία, δεν θα πάμε για να σας προσφέρουμε σοκολάτες στο πλοίο, όπως η Lufthansa, αλλά θα φροντίσουμε ώστε να φτάσετε στον προορισμό σας έγκαιρα. Γιατί να πληρώνετε περισσότερα όταν μπορείτε να πάτε μεταξύ Α και Β προορισμού σε καλή τιμή με αξιόπιστη υπηρεσία, με απευθείας πτήση. Και με κορυφαία ψηφιακή τεχνολογία, κάτι που είναι value for money για τον πελάτη, για να μην αναφέρουμε ότι διαθέτουμε μερικά από τα καλύτερα πληρώματα αεροσυνοδών. Τα 2/3 του εργατικού δυναμικού μας προέρχονται από πανεπιστήμια. Παρότι έχουν επαγγελματικές επιλογές, θέλουν να έρθουν να δουλέψουν στη WIZZ και να εξυπηρετήσουν πελάτες, και αυτό αντικατοπτρίζει την ποιότητα της δουλειάς τους, επειδή απολαμβάνουν αυτό που κάνουν. Τι είδους επενδύσεις τρέχουν στην εταιρεία ή σχεδιάζονται για το άμεσο μέλλον;Υπάρχουν πολλές νέες γεωγραφικές περιοχές εκεί έξω που δεν έχουν και δεν είχαν την ευκαιρία να αναπτυχθούν αεροπορικά ακόμα, όπως για παράδειγμα η Μέση Ανατολή. Αυτές είναι αγορές που δεν είχαν ποτέ στο παρελθόν μια αεροπορική εταιρεία εξαιρετικά χαμηλού κόστους. Λειτουργούμε με 30% – 40% μειωμένο κόστος σε σχέση με τους υφιστάμενους παίκτες. Και προσφέρουμε μια υπηρεσία που ανοίγει τη ζήτηση για εντελώς νέα τμήματα του πληθυσμού για ταξίδια, το οποίο είναι αρκετά συναρπαστικό. Τα μισά από τα έσοδά μας σήμερα προέρχονται από επικουρικά έσοδα. Και συνεχίζουμε να καινοτομούμε, έχουμε ένα νέο συνδρομητικό προϊόν που ονομάζεται Multipass, το οποίο, όπως μας αρέσει να αστειευόμαστε, λέμε ότι φέρνουμε το μοντέλο Spotify στις αεροπορικές εταιρείες. Κυκλοφορούμε συνεχώς νέα προϊόντα συνεχώς και συνεχίζουμε να ενημερώνουμε τις ενσωματωμένες υπηρεσίες μας. Στην προσφορά πτήσεων, έχουμε τις νέες μας ηλεκτρονικές αγορές, που ονομάζονται Shop and fly. Στόχος μας δεν είναι απλώς να δίνουμε στους πελάτες μας καινούρια βοηθητικά προϊόντα, αλλά στην πραγματικότητα να βεβαιωνόμαστε ότι μπορούμε να τους αντιμετωπίσουμε με τον ίδιο τρόπο που το amazon.com είναι σε θέση να προβλέψει τι είδους βιβλίο θέλετε να
Βίνκλεβος: Οι δίδυμοι δισεκατομμυριούχοι και η επένδυση σε bitcoin
Ένας ποδοσφαιρικός σύλλογος που δεν ανήκει στην ανώτερη κατηγορία έλαβε ένεση 4,5 εκατ. δολαρίων (περίπου 3,6 εκατ. λίρες) από δύο επενδυτές κρυπτονομισμάτων. Η Real Bedford FC (RBFC) έλαβε την επένδυση σε bitcoin από τη Winklevoss Capital, μια επενδυτική εταιρεία που ανήκει στους ιδρυτές της Gemini (εφαρμογή τεχνητής νοημοσύνης που επιτρέπει διάλογο και απαντήσεις, που αναπτύχθηκε από την Google), Kάμερον και Τάιλερ Βίνκλεβος. Όπως γράφει το BBC, o podcaster Peter McCormack αγόρασε την ομάδα, που σήμερα βρίσκεται στην ένατη κατηγορία του αγγλικού ποδοσφαίρου, το 2021, με στόχο να τη μετατρέψει σε ομάδα της Premier League. Μετά την επένδυση τα δίδυμα αδέλφια θα αναλάβουν τον ρόλο των συνιδιοκτητών του συλλόγου μαζί με τον podcaster κρυπτονομισμάτων. Οι αδελφοί ΒίνκλεβοςΟι Βίνκλεβος είναι αρκετά εξοικειωμένοι με τις διαμάχες. Ως γνωστόν, κατηγόρησαν τον ιδρυτή του Facebook, Μαρκ Ζούκερμπεργκ, ότι τους έκλεψε την ιδέα για τον ιστότοπό του, όταν ήταν όλοι μαζί στο Χάρβαρντ. Έπειτα από μια μακρά δικαστική διαμάχη, τελικά οι δίδυμοι έλαβαν έναν διακανονισμό που περιελάμβανε το ιλιγγιώδες ποσό των 20 εκατομμυρίων δολαρίων (16 εκατομμύρια λίρες) σε μετρητά και μετοχές της εταιρείας. Ίσως θυμάστε ότι όλα αυτά διαδραματίστηκαν στην ταινία The Social Network, που κέρδισε Όσκαρ το 2010. Λοιπόν, από τότε το ζευγάρι κρατάει τη σημαία των κρυπτονομισμάτων και είναι δύο από τους πρώτους γνωστούς δισεκατομμυριούχους του bitcoin στον κόσμο. Ο Τάιλερ και ο Κάμερον όχι μόνο κατέχουν έναν τεράστιο αριθμό bitcoins, αλλά δημιούργησαν επίσης ένα ανταλλακτήριο κρυπτονομισμάτων με την ονομασία Gemini, το οποίο είναι, ουσιαστικά, ένα χρηματιστήριο κρυπτονομισμάτων. Αλλά ούτε αυτή η προσπάθεια ήταν εύκολη υπόθεση -μόλις φέτος διατάχθηκαν να επιστρέψουν περισσότερα από 1 δισ. δολάρια (800 εκατ. λίρες) σε πελάτες λόγω ενός ατελέσφορου προγράμματος δανεισμού και να πληρώσουν μεγάλο πρόστιμο για επισφαλείς και μη υγιείς πρακτικές. Θα είναι ενδιαφέρον να δούμε πώς θα εξελιχθεί η τύχη τους όταν πρόκειται για το ποδόσφαιρο, αλλά δεν είναι πραγματικά κακή στιγμή για το bitcoin αυτήν τη στιγμή. Η αξία του έχει αυξηθεί σε ιστορικά υψηλά επίπεδα τις τελευταίες εβδομάδες. Επένδυση σε ένα όνειροΗ Gemini ξεκίνησε τη χορηγία της στον σύλλογο τον Ιανουάριο του 2022. Η επένδυση θα χρησιμοποιηθεί για την ανάπτυξη ενός νέου προπονητικού κέντρου, την έναρξη μιας ακαδημίας ποδοσφαίρου για νέα ταλέντα και για τη συνέχιση της υποστήριξης του ποδοσφαίρου κοριτσιών και νέων. Ο σύλλογος δήλωσε ότι τα κεφάλαια θα χρησιμοποιηθούν επίσης για τη δημιουργία «ενός ταμείου bitcoin για τη διασφάλιση των μακροπρόθεσμων φιλοδοξιών του συλλόγου». Ο Τάιλερ Βίνκλεβος δήλωσε ενθουσιασμένος που θα συνεργαστεί με τον κ. McCormack ως συνιδιοκτήτης. «Συμμεριζόμαστε τη βαθιά πεποίθηση του Peter για το bitcoin και την ικανότητά του να υπερφορτώσει την προσπάθεια της RBFC να μπει στην Premier League», δήλωσε. Ο αδελφός του πρόσθεσε: «Δεν επενδύουμε απλώς σε μια ποδοσφαιρική ομάδα. Επενδύουμε σε ένα όνειρο να φέρουμε το ποδόσφαιρο της Premier League στο Μπέντφορντ». Η RBFC βρίσκεται αυτήν τη στιγμή στην κορυφή της Premier Division της Spartan South Midlands Football League. Ο κ. McCormack δήλωσε: «Η υποστήριξη από τον Tάιλερ και τον Κάμερον θα μας επιτρέψει να συνεχίσουμε να επενδύουμε στο Bedford και την τοπική κοινότητα». Ποιος είναι ο Κάμερον ΒίνκλεβοςΟ Kάμερον Βίνκλεβος (γεννημένος στις 21 Αυγούστου 1981) είναι Αμερικανός επενδυτής κρυπτονομισμάτων, πρώην Ολυμπιονίκης κωπηλάτης και συνιδρυτής της Winklevoss Capital Management και του ανταλλακτηρίου κρυπτονομισμάτων Gemini. Αγωνίστηκε στο αγώνισμα της κωπηλασίας ζεύγους ανδρών στους Θερινούς Ολυμπιακούς Αγώνες του 2008 με τον κωπηλάτη σύντροφό του και πανομοιότυπο δίδυμο αδελφό του, Τάιλερ Βίνκελβος. Ο Bίνκλεβος και ο αδελφός του είναι γνωστοί για τη συνίδρυση του HarvardConnection (που αργότερα μετονομάστηκε σε ConnectU) μαζί με τη συμφοιτήτρια του Χάρβαρντ Divya Narendra. Το 2004 οι δίδυμοι δισεκατομμυριούχοι μήνυσαν τον ιδρυτή του Facebook, Μαρκ Ζούκεμπεργκ, ισχυριζόμενοι ότι έκλεψε την ιδέα τους για το ConnectU, για να δημιουργήσει τον ιστότοπο κοινωνικής δικτύωσης Facebook. Εκτός από το ConnectU, οι Βίνκλεβος ήταν επίσης συνιδρυτές της ιστοσελίδας κοινωνικής δικτύωσης Guest of a Guest μαζί με τη Rachelle Hruska. Πηγή: powergame.gr
Τ. Λυσιμάχου: Να δημιουργηθεί ένα “ταμείο” για τις φυσικές καταστροφές
συνέντευξη του Τριαντάφυλλου Λυσιμάχου, Σύμβουλου Διοίκησης για Ασφαλιστικά θέματα του Ομίλου της Τράπεζας Πειραιώς, Πρόεδρου του ΔΣ της Πειραιώς Πρακτορειακής (περιοδικό am, Τεύχος Μαρτίου 2024 ) στον Νίκο Μωράκη Στο “κενό” όσον αφορά την ανάπτυξη του κλάδου της ιδιωτικής ασφάλισης στην Ελλάδα και την αναγκαιότητα σχεδιασμού λύσεων ΣΔΙΤ με την παράλληλη σύσταση “ταμείου” στο πεδίο της διαχείρισης του κινδύνου από φυσικές καταστροφές αναφέρεται ο Τριαντάφυλλος Λυσιμάχου, Σύμβουλος Διοίκησης για Ασφαλιστικά θέματα του Ομίλου της Τράπεζας Πειραιώς και πρόεδρος του ΔΣ της Πειραιώς Πρακτορειακή. Όπως εξηγεί ο κ. Λυσιμάχου σε σχέση με τον ευρωπαικό μέσο όρο η χώρα μας υπολείπεται τόσο όσον αφορά το δείκτη σε σχέση με το ΑΕΠ όσο και στα κατά κεφαλήν ασφάλιστρα. Ο κ. Λυσιμάχου επίσης αναφέρει: – θα συνεχιστεί η τάση εξαγορών και συγχωνεύσεων που καταγράφεται στην ασφαλιστική αγορά – το μέτρο έκπτωσης εώς 10% στον ΕΝΦΙΑ για τις ασφαλισμένες κατοικίες αποτελεί μεν βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση, ωστόσο είναι ανεπαρκές, θα έπρεπε η έκπτωση να είναι διπλάσια – εφαρμόζεται στρατηγική που θα οδηγήσει σε σημαντική ανάπτυξη τις πωλήσεις μέσω του bancassurance Ο Ψηφιακός μετασχηματισμός αν και καθυστέρησε να εφαρμοστεί στις ασφαλιστικές εταιρίες σε σχέση με άλλους κλάδους (πχ στις Τράπεζες), φαίνεται ότι προχωρά τώρα με γρήγορους ρυθμούς. Κατά τη γνώμη σας έχει υπάρξει πρόοδος στη διείσδυση της Ασφαλιστικής Αγοράς στην Ελληνική Κοινωνία τις τελευταίες δεκαετίες; Έχει αναπτυχθεί οργανικά ο Κλάδος σε σημείο που να αρχίσει να γίνεται ευρύτερα αποδεκτός και κατανοητός; Πρόοδος υπάρχει σχετικά με το παρελθόν. Αλλά αν λάβουμε υπόψη την σύγκριση με άλλες Ευρωπαϊκές χώρες και τον Μ.Ο. της ΕΕ μάλλον για επιδείνωση πρόκειται. Η διείσδυση της Ασφαλιστικής Αγοράς στην Ελληνική Κοινωνία είναι μέγεθος μετρήσιμο και αντιστοιχεί ως γνωστόν στο λόγο των ετησίων Καθαρών Ασφαλίστρων που παράγονται στη χώρα προς το ετήσιο Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν. Αντιπροσωπευτικός σχετικός δείκτης είναι επίσης και το κατά κεφαλή ασφάλιστρο- το πηλίκο των Καθαρών Ασφαλίστρων διά του πληθυσμού της Χώρας. Αμφότεροι οι δείκτες, εδώ και πολλά χρόνια παραμένουν σχεδόν αμετάβλητοι για την Ελλάδα, κοντά στο 2 (2,4 το 2022) ο πρώτος και στα €400 (€407 το 2020) ο δεύτερος, χωρίς να επηρεάζονται ιδιαίτερα από την μεταβολή του ΑΜΚ, της αγοραστικής δύναμης, την αύξηση των ασφαλίστρων ή την μεταβολή του πληθυσμού. Η σύγκριση τους με τους Ευρωπαϊκούς αντίστοιχους δείκτες φανερώνει την τεράστια απόσταση που μας χωρίζει από τον Μέσο Όρο της Ευρώπης αλλά και των περισσοτέρων χωρών-μελών. Το 2,4 της χώρας μας αντιστοιχεί στο 7 του Μ.Ο. της ΕΕ και τα €407 κατά κεφαλή ασφάλιστρα του 2020 αντιστοιχούν στα €2.093 του Μ.Ο. της ΕΕ. Δηλαδή 3 φορές χαμηλότερα με βάση τον πρώτο δείκτη και 5 φορές χαμηλότερα με βάση το κατά κεφαλή ασφάλιστρο! Στα 50 σχεδόν χρόνια της καριέρας μου στην Ελληνική και Ευρωπαϊκή Ασφαλιστική Αγορά οι πιο πάνω σχέσεις χειροτερεύουν: Τότε είμαστε 2 φορές κάτω από τον Μ.Ο, σήμερα είμαστε 3-5 φορές. Η Πορτογαλία, μία χώρα πολύ κοντά στα δικά μας οικονομικά μεγέθη τότε και τώρα, είχε τότε μικρότερη ασφαλιστική διείσδυση από τη δική μας ενώ σήμερα έχει δύο φορές μεγαλύτερη. Βασικές αιτίες μπορεί να θεωρηθούν το μεγάλο ποσοστό πληθυσμού με εισόδημα κάτω από το όριο της φτώχιας, η παρατεταμένη οικονομική κρίση και η παντελής έλλειψη συνεργασίας και ενδιαφέροντος της πολιτείας για παροχή φορολογικών απαλλαγών στα ασφάλιστρα προγραμμάτων υγείας, σύνταξης -όπως ίσχυε προ κρίσεων- και των φυσικών καταστροφών. Αντίθετα, ο Κλάδος από Οργανική και Κεφαλαιακή άποψη έχει βελτιωθεί σημαντικά, αυξάνοντας την αξιοπιστία και φερεγγυότητα του στα επίπεδα των πιο προηγμένων χωρών-μελών της ΕΕ. Το εποπτικό πλαίσιο λειτουργίας των Ασφαλιστικών Εταιριών έχει βοηθήσει καθοριστικά στην εξυγίανση του Κλάδου. Οι Ασφαλιστικές εταιρίες είναι πιο εύρωστες οικονομικά και λιγότερες σε αριθμό σε σχέση με το παρελθόν, ανταποκρίνονται δε αποτελεσματικά και γρήγορα στη πληρωμή των αποζημιώσεων. Παρόλα αυτά η ασφαλιστική συνείδηση των Ελλήνων παραμένει σε πολύ χαμηλά επίπεδα σαν αποτέλεσμα των ελλείψεων που προαναφέρθησαν και επιπλέον της έλλειψης σχετικής παιδείας και πληροφόρησης. ΣΗΜ. Οι δείκτες είναι από στοιχεία του ΙΟΒΕ Πώς μπορεί να διευρυνθεί το πεδίο των ασφαλιστικών εργασιών και σε τι βαθμό πιστεύετε ότι πρέπει να απευθυνθεί η ασφαλιστική αγορά στους νέους; Για τη διεύρυνση των ασφαλιστικών εργασιών αρκεί να ακολουθήσουμε τα πρότυπα των πιο προηγμένων χωρών παρέχοντας στους πολίτες και τους επιχειρηματίες κίνητρα φορολογικά και οικονομικά και προχωρώντας στη σύναψη προγραμμάτων ΣΔΙΤ για την ασφάλιση έναντι φυσικών καταστροφών, Υγείας, Σύνταξης και Κυβερνο-επιθέσεων. Η κλιματική αλλαγή προκαλεί ήδη τεράστιες φυσικές καταστροφές και το Κράτος από μόνο του δεν θα μπορεί να τις καλύψει. Εκείνοι δε που θα υποστούν τα περισσότερα βάρη είναι οι μη έχοντες. Στον τομέα της υγείας είναι ενδεικτικό το γεγονός ότι μόνο ένα 10% των δαπανών της Ιδιωτικής Υγείας καλύπτεται από την Ιδιωτική Ασφάλιση. Ο Ψηφιακός μετασχηματισμός αν και καθυστέρησε να εφαρμοστεί στις ασφαλιστικές εταιρίες σε σχέση με άλλους κλάδους (πχ στις Τράπεζες), φαίνεται ότι προχωρά τώρα με γρήγορους ρυθμούς με θετικά αποτελέσματα τόσο για το κόστος λειτουργίας των Εταιρειών όσο και για τη προώθηση των πωλήσεων και την εξυπηρέτηση των πελατών.. Ήδη λειτουργούν μερικές ψηφιακές πλατφόρμες που θα αυξηθούν σημαντικά στο κοντινό μέλλον. Προσφέρεται έτσι ένα φιλικό περιβάλλον, ιδιαίτερα για τους νέους, που επικοινωνούν με τον «έξω» κόσμο σχεδόν αποκλειστικά με τα smart phone, για να πληροφορηθούν για τα ασφαλιστικά προϊόντα και να προχωρήσουν ίσως στη κάλυψη των κινδύνων που αναγνωρίζουν ότι είναι εκτεθειμένοι. Στην επαγγελματική σας σταδιοδρομία θα μπορούσατε να χαρακτηρίσετε στιγμές «σταθμούς στην ιστορία της Ελληνικής Ασφαλιστικής Αγοράς» και αν ναι ποιοι ήταν αυτοί; Στιγμές που άλλαξαν τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί ο Κλάδος; Την χρονιά που άρχισε η καριέρα μου-το 1976- θεσπίστηκε ο Νόμος για την υποχρεωτική Ασφάλιση Αστικής Ευθύνης Αυτοκινήτων. Ήταν μία σημαντική αλλαγή για την προστασία των πολιτών, που άλλαξε προς το καλύτερο και τις προοπτικές ανάπτυξης του Κλάδου. Συγχρόνως άρχισαν και τα παρατράγουδα για τις καταβολές των αποζημιώσεων και την μη επάρκεια των Αποθεμάτων των Εταιριών, που οδήγησε σταδιακά στη μείωση του αριθμού των Εταιρειών που ασκούσαν τον Κλάδο. Από τις τότε 120 περίπου Ασφαλιστικές Εταιρίες παρέμειναν σήμερα στην αγορά σχεδόν 25 (συν κάποιες που λειτουργούν με το θεσμό της ΕΕ για Ελεύθερη Παροχή Υπηρεσιών -ΕΠΥ). Η ταυτόχρονη ίδρυση του γραφείου Στατιστικής Αυτοκινήτων από την ΕΑΕΕ βοήθησε στην εφαρμογή
James Wallman: «Σε έναν κόσμο όπου σχεδόν όλα εμπορευματοποιούνται, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να ανταγωνιστείς»
Το stuffocation, η αναζήτηση της ευτυχίας και το κοινωνικό αποτύπωμα των εταιρειών. Διαχρονικό και επίκαιρο όσο ποτέ άλλοτε, το Customer Experience αποτελεί την κινητήριο δύναμη για μια επιτυχημένη εταιρική διαδρομή που βασίζεται στο χτίσιμο ισχυρών δεσμών με τους πελάτες. Δεδομένου ότι ο πελάτης – καταναλωτής γίνεται ολοένα και πιο απαιτητικός, είναι καλύτερα ενημερωμένος και επιλέγει με αυστηρότερα κριτήρια που θα επενδύσει το διαθέσιμο budget του, γίνεται κατανοητό από την πλευρά των επιχειρήσεων ότι η άμεση προσαρμογή στις τελευταίες τάσεις που προστάζουν οι νέες τεχνολογίες, είναι αναγκαία προκειμένου να διατηρήσουν την ανταγωνιστικότητά τους. Η KPMG διοργανώνει στις 10 Οκτωβρίου το 3rd CX & Loyalty Conference με κεντρικό μήνυμα “Intelligent CX Loading”. Μεταξύ των ομιλητών ο James Wallman, Διευθύνων Σύμβουλος του WXO, του Παγκόσμιου Οργανισμού Εμπειρίας, του ταχέως αναπτυσσόμενου οργανισμού στον κόσμο για την Οικονομία της Εμπειρίας, με 500+ μέλη σε 38 χώρες, στα οποία συγκαταλέγονται ονόματα όπως: Meow Wolf, Moment Factory, Deloitte και Walt Disney Imagineering. Ο διεθνούς φήμης ομιλητής, με παρουσία από το Άμστερνταμ έως το Πεκίνο, τις Κάννες, το Mountain View, τη Νέα Υόρκη. σε χώρους συμπεριλαμβανομένων των TEDxLSE, TEDxManchester, Google HQ και 10 Downing Street και συγγραφέας δύο διεθνών best-seller βιβλίων για τις εμπειρίες και την Οικονομία της Εμπειρίας, καταθέτει στο Fortune Greece τη συσσωρευμένη γνώση του και αποκαλύπτει το μυστικό του να διατηρείς το loyalty και το engagement των πελατών σου σε έναν κόσμο που διαρκώς αλλάζει και επαναπροσδιορίζεται. Κύριε Wallman, ποιες είναι οι κύριες διαφορές μεταξύ του σχεδιασμού υπηρεσιών και του experience engineering. Θα μπορούσατε να μοιραστείτε με το κοινό του Fortune μερικά παραδείγματα;Το service design αφορά στην παροχή μιας υπηρεσίας. Το σημείο εκκίνησης είναι η πλευρά της προσφοράς. Εστιάζει στην λειτουργικότητα και ο στόχος είναι η παροχή της υπηρεσίας για την οποία έχει πληρώσει ο πελάτης. Το experience engineering εστιάζει στην αρχιτεκτονική μιας εμπειρίας. Το σημείο εκκίνησης είναι ο άνθρωπος. Εστιάζει σε μία ευρύτερη εκδοχή της εκπλήρωσης των ανθρώπινων αναγκών: συναισθηματικές και κοινωνικές ανάγκες, πάνω από τις λειτουργικές. (Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ορισμένοι πιστεύουν ότι η θεωρία “Jobs To Be Done “είναι χρήσιμη για το σχεδιασμό εμπειρίας) Ο στόχος είναι να δημιουργηθεί μια ουσιαστική και αξέχαστη εμπειρία. Ο Kevin Dulle, συνιδρυτής της WXO και οδηγός σχεδιασμού εμπειρίας στο WonderMint Studio, το διατυπώνει όμορφα: «Τίποτα δεν θα διαταράξει την αποτελεσματικότητα όσο η συμμετοχή του πελάτη. Τίποτα δεν θα δημιουργήσει μια εμπειρία όπως η εμπλοκή του πελάτη. Τα αγαθά και οι υπηρεσίες είναι μηχανικά. Οι εμπειρίες είναι μαγικές». Υπάρχει, φυσικά, επικάλυψη μεταξύ υπηρεσιών και εμπειριών. Και υπάρχει σύγχυση μεταξύ εξυπηρέτησης και εμπειρίας, επειδή όλα αποτελούν μία εμπειρία (βούρτσισμα των δοντιών, γεύση καφέ, βλέποντας ένα πουλί να πετάει κ.λπ.). Όλα τα εμπορεύματα, τα προϊόντα και οι υπηρεσίες μπορούν να αποτελέσουν μία εμπειρία. Ένας χρήσιμος τρόπος για να σκεφτείτε σχετικά με αυτό: αν μπορείτε να το κάνετε στο μισό χρόνο, και αυτό είναι καλό – αυτό είναι μια υπηρεσία. Αν η ερώτηση «μπορούμε να το κάνουμε αυτό στο μισό χρόνο;» δεν έχει νόημα, αυτό είναι εμπειρία. Ακολουθούν δύο παραδείγματα experience engineering, ένα συγκεκριμένο και ένα γενικό. Η Pizza Hut ανέτρεψε μια δεκαετία πτώσης πωλήσεων όταν ένας από τους αρχικούς σχεδιαστές εμπειρίας, ο Lou Carbone, και η ομάδα του, συμπεριλαμβανομένου του ιδρυτικού μέλους της WXO, Arjan Schimmel, άλλαξαν την άποψη της εταιρείας εστιάζοντας, όχι στο πόσο σπουδαία ήταν η Pizza Hut, αλλά σε αυτό που ήθελαν οι πελάτες. «Δεν ήρθαν απλώς για να αγοράσουν μια πίτσα», λέει ο Schimmel. «Ήρθαν για να περάσουν υπέροχα. Αφορούσε την εμπειρία!» Ένα γενικό παράδειγμα είναι η πράξη της συσκευασίας δώρου. «Αν το σκεφτούμε λογικά, είναι ολική σπατάλη χρόνου, χρημάτων και περιβάλλοντος. Γιατί να είναι πιο δύσκολο για τον παραλήπτη να φτάσει στο δώρο του;» λέει ο Schimmel. «Αλλά συναισθηματικά είναι χρυσός. Απλώς σκεφτείτε την αίσθηση της προσμονής που έρχεται με τη διαδικασία του ξετυλίγματος. Η θετική προσμονή συνήθως προκαλεί τον εγκέφαλο να αυξήσει τα επίπεδα ντοπαμίνης, κάτι που με τη σειρά του κάνει τον παραλήπτη να αισθάνεται καλά». Δεδομένου ότι η αποτελεσματικότητα συνοδεύεται από ικανοποίηση, πώς μπορεί μια εταιρεία να αυξήσει την αφοσίωση και τη δέσμευση των εργαζομένων της;Το σημείο εκκίνησης είναι να σκεφτείς τον εργαζόμενο ως άνθρωπο και να σκεφτείς τι τον παρακινεί. Ναι, τα καρότα και τα μαστίγια είναι εντάξει. Αλλά, δεδομένου ότι αυτή η προσέγγιση δουλεύει με τα πιο απλά ζώα, είναι πραγματικά αυτός ο τρόπος που σκεφτόμαστε πώς να παρακινήσουμε τους δημιουργικούς ανθρώπους που χρειαζόμαστε για να ανταγωνιστούμε σήμερα; Αντί για απλά κίνητρα, αναζητήστε έμπνευση σε άλλους τομείς experience engineering. Οι αρχιτέκτονες ιστοριών – και μια αυξανόμενη ομάδα ψυχολόγων – χρησιμοποιούν το αρχετυπικό σχήμα ιστορίας “το ταξίδι του ήρωα” για να σκεφτούν την προετοιμασία, την αρχή, τη μέση και το τέλος των εμπειριών. Ο ήρωας χρειάζεται έναν λόγο για να περάσει το κατώφλι στον κόσμο της περιπέτειας. Σίγουρα, ο «σκοπός» αναφέρεται παντού τώρα. Αλλά για έναν λόγο: όπως είπε ο Antoine de St Exupery, και το Netflix ανέφερε στο πολιτιστικό τους έγγραφο, “Αν θέλετε να φτιάξετε ένα πλοίο, μην προσπαθήστε απλά να πείσετε πιέζοντας τους άντρες για να μαζέψουν ξύλα, να μοιράσουν τη δουλειά και να δώσουν εντολές. Αντίθετα, διδάξτε τους να λαχταρούν την απέραντη θάλασσα». Ένα πρόβλημα με το σήμερα και μια υπόσχεση για ένα καλύτερο μέλλον που βοήθησαν να δημιουργηθεί, είναι μια ισχυρή ιστορία στην οποία οι περισσότεροι άνθρωποι θα θέλουν να είναι μέρος. Χρησιμοποιώντας ξανά το «μοντέλο ταξιδιού του ήρωα» και την άποψη της ροής, τόσο από την πλευρά της ψυχολογίας, αλλά και της νευροεπιστήμης, αναγνωρίστε ότι – ενώ η ψυχολογική ασφάλεια είναι το κλειδί, γιατί τότε είναι εντάξει να κάνετε λάθη, γεγονός που αυξάνει την όρεξη για ρίσκο – ο αγώνας είναι ένα καλό σημείο του ταξιδιού. Βοηθά το άτομο να αναπτυχθεί, τόσο επαγγελματικά όσο και προσωπικά. Μην αφαιρείτε τις προκλήσεις, μην τις μειώνετε – αν το κάνετε, τις κρατάτε πίσω. Κοιτάζοντας το μέλλον, ποιες είναι οι προκλήσεις που θα αντιμετωπίσει ένας επιχειρηματίας και πώς αλλάζει η έννοια της ηγεσίας;Η τεχνητή νοημοσύνη, ο αυτοματισμός και η Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση είναι η μεγάλη αλλαγή της εποχής μας. Ζούμε πάλι το 1750-1800. Αντί να παίζουν όλοι μουσική, οι ηγέτες πρέπει να διευθύνουν την ορχήστρα.
Ολυμπιακή Αεροπορία: Ο Ωνάσης, το Δημόσιο και η ιδιωτικοποίηση
Στις αρχές της δεκαετίας το 1990 η Ολυμπιακή γνωρίζει μια σπουδαία διάκριση, καθώς το 1991 αναδεικνύεται ως η ασφαλέστερη αεροπορική εταιρεία στον κόσμο Ήταν μια μέρα σαν σήμερα, στις 6 Απριλίου 1957, όταν ο Αριστοτέλης Ωνάσης ίδρυε την Ολυμπιακή Αεροπορία. Την επί δεκαετίες μεγαλύτερη αεροπορική εταιρεία της χώρας, που στο απόγειό της έφτασε να διαθέτει έναν τεράστιο στόλο και ένα εκτεταμένο δίκτυο εγχώριων και διεθνών προορισμών. Η αρχή είχε γίνει λίγο νωρίτερα, στα τέλη Ιουλίου του 1956, οπότε και το ελληνικό κράτος είχε υπογράψει σύμβαση με την οποίαν παραχωρούσε στον Αριστοτέλη Ωνάση την αποκλειστική εκμετάλλευση των αεροπορικών συγκοινωνιών της χώρας. Στα χέρια του Έλληνα μεγιστάνα είχε περάσει η μέχρι πρόσφατα κρατική ΤΑΕ (Τεχνικαί Αεροπορικαί Εκμεταλλεύσεις), την οποίαν ο Ωνάσης μετονόμασε σε Ολυμπιακή Αεροπορία. Στις 6 Απριλίου του 1957 η «Ολυμπιακή», όπως έμεινε γνωστή, πραγματοποίησε την πρώτη πτήση με ένα ελικοφόρο DC-3, που πέταξε από την Αθήνα στη Θεσσαλονίκη. Τα πρώτα βήματαΣτην εκκίνησή της, η εταιρεία διέθετε έναν στόλο 15 ελικοφόρων αεροσκαφών, και προσωπικό 835 υπαλλήλων. Ως το 1959 είχε παραλάβει τα πρώτα αεριωθούμενα αεροσκάφη τύπου De Havilland 48, ενώ το δίκτυό της είχε συνδέσει ήδη την Αθήνα με πολλούς προορισμούς στην Ελλάδα καθώς και με τη Δυτική Ευρώπη, τη Βόρεια Αφρική και τη Μέση Ανατολή. Τη δεκαετία του 1960 η εταιρεία αναπτύχθηκε με ταχύτατους ρυθμούς, με επέκταση του δικτύου προορισμών εξωτερικού και νέες αγορές αεροσκαφών. Το 1965 η λήξη της τετραετούς σύμβασης εργασίας στην εταιρεία οδήγησε σε μια μεγάλη απεργιακή κινητοποίηση, που έληξε με ικανοποίηση των αιτημάτων των εργαζομένων. Στα τέλη της δεκαετίας ξεκίνησαν οι πρώτες παραγγελίες αεροσκαφών τύπου Boeing 707-320, ενώ τον Ιούνιο του 1966 ξεκίνησαν οι πρώτες απευθείας πτήσεις προς Νέα Υόρκη. Στο ΔημόσιοΤο 1972 η Ολυμπιακή πετούσε πλέον και στις πέντε ηπείρους, ενώ ο στόλος της μεγάλωνε διαρκώς. Ωστόσο στις 21 Οκτωβρίου εκείνου του έτους σημειώθηκε το πρώτο αεροπορικό δυστύχημα με αεροσκάφος της εταιρείας: Ένα YS-11A, το οποίο επέστρεφε από την Κέρκυρα, κατέπεσε στη θάλασσα λίγο έξω από τη Βούλα, με 52 επιβάτες και 4 μέλη πληρώματος. Διασώθηκαν 16 επιβάτες και 3 από τα 4 μέλη του πληρώματος. Έναν χρόνο αργότερα, το 1973, ο γιος του Αριστοτέλη Ωνάση, Αλέξανδρος, σκοτώθηκε σε αεροπορικό δυστύχημα. Το 1974, μετά την πτώση της δικτατορίας και μεσούσης της πετρελαϊκής κρίσης που συντάραξε τις δυτικές οικονομίες, ο Ωνάσης μεταβίβασε την Ολυμπιακή στο ελληνικό δημόσιο. Ξεκινά έτσι μια νέα περίοδος θεαματικής ανάπτυξης της Ολυμπιακής, που ωστόσο το 1976 σημαδεύτηκε από άλλο ένα αεροπορικό δυστύχημα: Στις 23 Νοεμβρίου 1976, η πτήση ΟΑ 830 από Αθήνα προς Κοζάνη μέσω Λάρισας συνετρίβη σε βουνό κοντά στα Σέρβια Κοζάνης, με αποτέλεσμα να σκοτωθούν οι 50 επιβαίνοντες. Το 1977, σε μια προσπάθεια περιορισμού του κόστους, κλείνει η γραμμή της Αυστραλίας ενώ τον Ιανουάριο του 1978 ξεκινά απεργιακή κινητοποίηση διάρκειας 35 ημερών με εργασιακά και μισθολογικά αιτήματα, η οποία έληξε επιτυχώς για τους εργαζόμενους της εταιρείας. Το 1984 η Ολυμπιακή πετά και πάλι προς Αυστραλία και Καναδά, ενώ το 1985 η Ολυμπιακή βρίσκεται στο απόγειό της, κατέχοντας την 15η θέση στη μεταφορά επιβατών εσωτερικού, την 20ή στη μεταφορά επιβατών εξωτερικού και την 18η θέση συνολικά ανάμεσα σε 150 αεροπορικές εταιρείες. Το προσωπικό της εταιρείας εκείνη την περίοδο ανερχόταν σε 9.859 άτομα εκ των οποίων τα 900 εργάζονταν στο εξωτερικό. Το επόμενο έτος, ωστόσο, η επιβατική κίνηση μειώνεται – ενώ τα ελλείμματα της εταιρείας εκτοξεύονται. ΑναταράξειςΣτις αρχές της δεκαετίας το 1990 η Ολυμπιακή γνωρίζει μια σπουδαία διάκριση, καθώς το 1991 αναδεικνύεται ως η ασφαλέστερη αεροπορική εταιρεία στον κόσμο. Προς τα τέλη της δεκαετίας πάντως το χρέος της εταιρείας αυξάνεται διαρκώς. Από την τότε κυβέρνηση εφαρμόζεται σχέδιο εξυγίανσης που περιλαμβάνει παραγραφή των χρεών της, το οποίο ωστόσο δεν αποδίδει. Το 2001 κλείνει ένα σημαντικό κεφάλαιο για την Ολυμπιακή Αεροπορία: Το αεροδρόμιο του Ελληνικού, βάση της εταιρείας από το 1957, περνά στο παρελθόν και μια πτήση της εταιρείας προς την Χίο, στις 28 Μαρτίου του 2001, εγκαινιάζει τον Διεθνή Αερολιμένα Αθηνών «Ελευθέριος Βενιζέλος». Τα αμέσως επόμενα χρόνια σημαδεύονται από περιστολή δρομολογίων αλλά και μια προσπάθεια πώλησης της Ολυμπιακής σε ιδιώτη, τον Δεκέμβριο του 2004, μέσω διεθνούς διαγωνισμού ο οποίος ωστόσο κηρύχθηκε άγονος. Το 2005 η Ελλάδα, κατόπιν καταγγελιών ιδιωτικών αεροπορικών εταιρειών και σχετικής απόφασης της Κομισιόν, καταδικάστηκε από το Ευρωπαϊκό Δικαστήριο για επιδοτήσεις προς την Ολυμπιακή την περίοδο 1994-2004 οι οποίες κρίθηκαν παράνομες, με το κράτος να καλείται να ανακτήσει από την εταιρεία 111 εκατ. ευρώ μέσα στους επόμενους μήνες. Επί της ουσίας η Ολυμπιακή καλούταν να βάλει «λουκέτο». Το τέλοςΑκολούθησε μια μεγάλη περίοδος αναμονής, κατά τη διάρκεια της οποίας η φήμη της εταιρείας ως προς τις προσφερόμενες υπηρεσίες καταρρακώθηκε. Το 2008, το υπουργείο μεταφορών ανακοίνωσε το σχέδιο για τη δημιουργία μιας νέας εταιρείας που θα εξαγόραζε το όνομα και το σήμα της Ολυμπιακής, αλλά δεν θα έχει καμία σχέση μαζί της. Το σχέδιο αυτό είχε εγκριθεί από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Το πτητικό έργο θα συρρικνωνόταν κατά 65%, ενώ η νέα εταιρεία θα ιδιωτικοποιούταν. Μετά από θυελλώδεις διαπραγματεύσεις, τον Μάρτιο του 2009 η εταιρεία περνά υπό τον έλεγχο της Marfin Investment Group (MIG). Την 1η Οκτωβρίου του ίδιου έτους το όνομα της νέας εταιρείας αλλάζει σε Olympic Air, κλείνοντας έτσι κι επίσημα την ιστορία του επί δεκαετίες μεγαλύτερου αερομεταφορέα της χώρας, που στο απόγειό του πετούσε στις πέντε ηπείρους. Πηγή: ot.gr
Ποιος είναι ο Ελληνοκύπριος στην ευρωπαϊκή λίστα του Forbes με τους “30 κάτω των 30”
Της Ελευθερίας Πιπεροπούλου Ελληνικό “χρώμα” έχει και φέτος η ευρωπαϊκή λίστα του Forbes με τους “30 κάτω των 30”. Μεταξύ των πρωτοπόρων που ξεχώρισαν σε διάφορους τομείς της επιχειρηματικότητας, της τέχνης, της επιστήμης και της κοινωνίας, τρεις νέοι με ελληνική καταγωγή κατάφεραν να κερδίσουν από μια θέση στην περίφημη λίστα για το 2024. Ο ένας από αυτούς τους τρεις είναι ο 27χρονος Τζακ Ζαμπακίδης (Jack Zambakides), ο οποίος διακρίθηκε στην κατηγορία “Λιανεμπόριο και Ηλεκτρονικό Εμπόριο”. Όπως δήλωσε ο κ. Ζαμπακίδης στο Capital.gr, ο παππούς του ήταν Ελληνοκύπριος, ενώ ο ίδιος δεν έχει ζήσει ποτέ στην Ελλάδα. Ο Τζακ Ζαμπακίδης, απόφοιτος του Πανεπιστημίου του Ρέντινγκ, συμπεριλήφθηκε στη λίστα του Forbes για την επιτυχημένη εταιρεία κοσμημάτων “D. Louise” με έδρα το Λονδίνο, που έχει συν-ιδρύσει με την Ολίβια Τζένκινς. Από το 2021 που ίδρυσαν την D. Louise, οι δυο τους έχουν πουλήσει περισσότερα από 350.000 κοσμήματα – από χρυσά σκουλαρίκια μέχρι κολιέ – σε περισσότερους από 100.000 πελάτες, κυρίως στο Ηνωμένο Βασίλειο και τις ΗΠΑ. Η εταιρεία αναμένει τα έσοδά της να ξεπεράσουν τα 11,5 εκατομμύρια δολάρια το 2024. Η D. Louise δημιουργεί κοσμήματα μεγάλης διάρκειας και οικονομικά προσιτά. Η μάρκα πήρε το όνομά της από τη μητέρα της Ολίβια, Deborah Louise, την οποία η Ολίβια έχασε το 2017. Η “γέννηση” της D. Louise προήλθε από την επιθυμία των ιδρυτών να καλύψουν ένα κενό που εντόπισαν στην αγορά κοσμημάτων – την ανάγκη για καθημερινά κομμάτια που δεν ξεθωριάζουν μετά από μερικές μόνο χρήσεις. Έτσι, κάθε μήνα, η D.Louise παρουσιάζει μια νέα συλλογή που περιλαμβάνει δαχτυλίδια, κολιέ και βραχιόλια, όλα κατασκευασμένα από ανθεκτικό ανοξείδωτο ατσάλι 361L υψηλής ποιότητας. Η D. Louise έχει όραμα να γίνει ο παγκόσμιος ηγέτης στη δημιουργία οικονομικών κοσμημάτων που διαρκούν μια ζωή. Τον Οκτώβριο του 2023, η D. Louise έλαβε μια επένδυση από τον Steve Hewitt, τον πρώην διευθύνοντα σύμβουλο και εκτελεστικό πρόεδρο της Gymshark, μιας βρετανικής εταιρείας κατασκευής και εμπορίας ειδών γυμναστικής, αθλητικών ειδών και αξεσουάρ. Ο Hewitt είναι σήμερα μέλος του διοικητικού συμβουλίου της D. Louise και από τη θέση του διευθυντή επενδύσεων θα βοηθήσει το brand κοσμημάτων να κάνει scale και να επιταχύνει τις προσπάθειες επέκτασής του. Προηγούμενα επιχειρηματικά εγχειρήματα Ο Τζακ Ζαμπακίδης είναι παράδειγμα “serial entrepreneur” και ζωντανή απόδειξη ότι ο επιμένων… όντως νικά. Από νεαρή ηλικία, ξεκίνησε μια εταιρεία καθαρισμού, ένα κατάστημα vintage ρούχων και μια επιχείρηση ηλεκτρονικών ειδών. Όλες αυτές οι επιχειρηματικές του προσπάθειες απέτυχαν. Ωστόσο, δεν το έβαλε κάτω, αποδεικνύοντας ότι οι αποτυχίες μπορούν να γίνουν το… κλειδί της επιτυχίας. “Δεν φοβάμαι να αποτύχω και νιώθω ότι αυτές οι αποτυχίες με έφεραν πραγματικά στο σημείο που βρίσκομαι σήμερα. Θα έλεγα ότι το κύριο πράγμα που πήρα από αυτές τις αποτυχίες ήταν μαθήματα. Δεν έχω κάνει ποτέ το ίδιο λάθος δύο φορές”, έχει πει ο ίδιος σε συνέντευξή του. Το 2018 ίδρυσε την “LS Personal Shopper”, καταφέρνοντας μέσα σε 18 μήνες να αναπτύξει μια εταιρεία με τζίρο που ξεπέρασε τις 5 εκατομμύρια λίρες ετησίως – επιτυγχάνοντας 10πλάσια ανάπτυξη στη διάρκεια του lockdown. Η πανδημία και η εκτόξευση που έφερε στο ηλεκτρονικό εμπόριο, βοήθησε την εταιρεία του να αναπτυχθεί με γρήγορους ρυθμούς. Το LS Personal Shopper είναι ένας online συνεταιρισμός λιανικής που προμηθεύεται πιο σπάνια και πιο περιορισμένης έκδοσης ρούχα, ρολόγια, αξεσουάρ κ.ά. από ορισμένα από τα πιο γνωστά brands στον κόσμο, όπως Alexander McQueen, Nike, Adidas, Balenciaga, Louis Vuitton και Chanel. Στους πελάτες του περιλαμβάνονται, μεταξύ άλλων, ποδοσφαιριστές της Premier League. Ο Τζακ συνειδητοποίησε ότι αν και ο κόσμος αποφεύγει πλέον να επισκέπτεται τα φυσικά καταστήματα για τα ψώνια του, ταυτόχρονα επιζητά την ανθρώπινη αλληλεπίδραση που συνοδεύει την εμπειρία αγορών. Έτσι, αυτό που προσπαθεί να κάνει το LS Personal Shopper είναι να δημιουργεί προσωπικές σχέσεις με τους αγοραστές, προκειμένου να συμπληρώσει τις εξελισσόμενες ανάγκες τους και να τους κρατά ενήμερους για όλα τα νέα προϊόντα που ταιριάζουν στο στυλ τους. Πριν από πέντε περίπου μήνες, ο Τζακ έκανε exit από την LS Personal Shopper, ώστε να αφοσιωθεί στην D. Louise. Πηγή: forbesgreece.gr
Αλέξανδρος Πουλημένος (ΟΛΟΝ): «Η γαστρονομία είναι μια καλλιτεχνική και βιωματική εμπειρία»
Εδώ και 29 χρόνια το ΟΛΟΝ δημιουργεί μοναδικές στιγμές με όχημα την ελληνική κουζίνα και φιλοξενία. Αφιερωμένο στην παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών catering για τις πιο σημαντικές στιγμές της ζωής μας, το ΟΛΟΝ ενσαρκώνει το πνεύμα της γνήσιας φιλοξενίας, τιμώντας την ελληνική καταγωγή του. Με στρατηγικά σχεδιασμένα μενού και μια άρτια ομάδα εκπαιδευμένου και καταρτισμένου προσωπικού, το ΟΛΟΝ υπόσχεται ένα ταξίδι γεύσεων υψηλής ποιότητας και άψογης εξυπηρέτησης, μετατρέποντας κάθε κοινωνική ή εταιρική εκδήλωση σε μια υπέροχη και αξέχαστη εμπειρία. Ο ιδρυτής του ΟΛΟΝ, Αλέξανδρος Πουλημένος, κατάλαβε από νωρίς ότι οι υπηρεσίες catering δεν αφορούν μόνο το σερβίρισμα φαγητού και ποτών, αλλά και τη δημιουργία μιας εξατομικευμένης εκδήλωσης που απηχεί το όραμα του οικοδεσπότη και προσφέρει μια μοναδική εμπειρία για τους παρευρισκόμενους. Μιλώντας στο Fortune Greece, μας καλεί να εξερευνήσουμε τον γαστρονομικό κόσμο του ΟΛΟΝ και αποκαλύπτει τα μυστικά πίσω από τη συνταγή της επιτυχίας του. Το ΟΛΟΝ έχει αισίως 29 χρόνια εμπειρίας στον κλάδο της εστίασης. Πώς αποφασίσατε να ξεκινήσετε αυτό το ταξίδι;Καταλυτικός παράγοντας στη απόφασή μου να δημιουργήσω το ΟΛΟΝ στάθηκε η κερκυραϊκή οικογενειακή μου κληρονομιά, όπου η φιλοξενία ήταν ουσιώδες μέρος της καθημερινότητάς μας, με μια πολύπλοκη κουζίνα που συνδυάζει ιταλικές και τουρκικές επιρροές. Η αγάπη και το πάθος μου για τη μαγειρική με οδήγησαν στην πεποίθηση ότι τα χαμόγελα και η ευχαρίστηση των παρευρισκομένων σε ένα οικογενειακό κάλεσμα είναι πολύτιμα. Εμπνευσμένος λοιπόν από αυτό το χαμόγελο της ικανοποίησης, αποφάσισα να ασχοληθώ επαγγελματικά με τη φιλοξενία και να «χτίσω» μια επιχείρηση που προσφέρει όχι μόνο φαγητό, αλλά και αξέχαστες στιγμές γεμάτες αγάπη και ζεστασιά. Υπάρχει κάποια στρατηγική απόφαση που θεωρείτε πως έπαιξε καθοριστικό ρόλο στην πορεία της εταιρείας;Μια κρίσιμη στρατηγική απόφαση, η οποία ήταν και αρκετά παράτολμη για την εποχή, ήταν η εγκατάσταση της εταιρείας στον Κεραμεικό, μια περιοχή που τότε θεωρούνταν υποβαθμισμένη. Στην οδό Κασσάνδρας 11 δώσαμε νέα πνοή σε ένα ιστορικό κτίριο ως χώρο εκδηλώσεων, το οποίο και συνδέθηκε με τη ανάπλαση του ιστορικού κέντρου της Αθήνας. Καθοριστικό ρόλο έπαιξε, όμως, και η επιλογή των κατάλληλων συνεργατών, καθώς οι άνθρωποι του ΟΛΟΝ έγιναν δεύτερη οικογένειά μου και η συνεισφορά τους στη εξέλιξή μας αποδείχθηκε πολύτιμη. Ποια είναι τα πιο δημοφιλή σας πιάτα και ποια θεωρούνται από τα πιο αγαπημένα για τους πελάτες σας;Στο ΟΛΟΝ κάθε πιάτο αντιπροσωπεύει τη μοναδική μας προσέγγιση στη γαστρονομία. Τα αγαπημένα πιάτα μας, όπως το ριζότο σφυρίδας ή ο αποδομημένος vegan μουσακάς, δεν αποτελούν απλώς επιλογές, αλλά κομμάτια της ιδιαίτερης ταυτότητάς μας. Ωστόσο, η πραγματική μας περηφάνια είναι η διαφορετικότητα που προσφέρουμε και η εξατομικευμένη προσέγγιση σε κάθε event. Η σχέση μας με τους πελάτες δεν είναι απλά επαγγελματική, είναι οικογενειακή. Με κάθε project δημιουργούμε μια εμπειρία που υπερβαίνει τις προσδοκίες, συσφίγγοντας ακόμα περισσότερο τις σχέσεις μας μαζί τους. Έτσι, τα γαστρονομικά μας δημιουργήματα αναδεικνύονται σε κάτι περισσότερο από φαγητό – γίνονται η απόδειξη της αγάπης για την τέχνη μας, αλλά και τη συνεχή εξέλιξή μας, την οποία προσπαθούμε να επιδεικνύουμε σε κάθε μοναδική στιγμή που μας εμπιστεύονται. Η λέξη ΠΛΗΡΟΤΗΤΑ βρίσκεται στο DNA της εταιρείας και περιγράφει πλήρως τη φιλοσοφία της. Τα τελευταία χρόνια παρατηρούμε μια στροφή προς την υγιεινή διατροφή. Με ποιον τρόπο ακολουθείτε αυτήν την τάση και πώς έχετε αναπροσαρμόσει το μενού σας;Όταν αγαπάς τη μαγειρική και παράλληλα αντιμετωπίζεις τον πελάτη σου σαν μέλος της οικογένειάς σου, η επιλογή των καλύτερων πρώτων υλών, αλλά και η ευθύνη σου προς το περιβάλλον γίνονται προτεραιότητες. Στο ΟΛΟΝ ενστερνιζόμαστε πλήρως τη στροφή προς τις υγιεινές τροφές, ακολουθώντας το πρότυπο της μεσογειακής διατροφής, ενώ παράλληλα εφαρμόζουμε πρακτικές βιώσιμης γεωργίας μέσω ιδιωτικής φάρμας στις Αφίδνες. Ακόμα, αναδεικνύουμε την καθαρή πρώτη ύλη με ελάχιστη μαγειρική επεξεργασία, έχοντας με αυτόν τον τρόπο σχεδόν μηδενικό αποτύπωμα άνθρακα. Επομένως, μέσα από τις πρακτικές μας στοχεύουμε να προσφέρουμε υγιεινές γαστρονομικές επιλογές, που όμως ξεχωρίζουν για τη νοστιμιά και την εμφάνισή τους. Η βιωσιμότητα και οι αρχές της κυκλικής οικονομίας απασχολούν πλέον όλο και περισσότερες επιχειρήσεις. Πώς προσαρμόζεστε εσείς σε αυτά τα δεδομένα;Στο ΟΛΟΝ είμαστε υπερήφανοι για τις δράσεις και για τις ενέργειες που πραγματοποιούμε όταν τα φώτα χαμηλώνουν, η μουσική κλείνει και οι καλεσμένοι αποχωρούν. Προσπαθούμε να κάνουμε ό,τι καλύτερο μπορούμε για να βελτιώσουμε το παρόν και να φροντίσουμε το μέλλον του κόσμου. Συγκεκριμένα, προσφέρουμε υψηλής ποιότητας φαγητό σε προσπάθειες της ΜΚΟ «Μπορούμε», η οποία έχει σκοπό τη μείωση της σπατάλης τροφίμων και την αύξηση της επισιτιστικής στήριξης σε όλη την Ελλάδα. Έχουμε επίσης υιοθετήσει πρακτικές κομποστοποίησης για τη διαχείριση των οργανικών αποβλήτων, ανακυκλώνουμε συσκευασίες όπως γυαλί, πλαστικό, χαρτί και λάδι, και χρησιμοποιούμε ανακυκλώσιμα και βιοδιασπώμενα σκεύη στις κοινωνικές και εταιρικές μας εκδηλώσεις. Από το 1995, το ΟΛΟΝ μας «ταξιδεύει» σε έναν κόσμο υπέροχων γεύσεων υψηλής ποιότητας και εξυπηρέτησης. Ποια είναι τα επόμενα σχέδιά σας για το ΟΛΟΝ;Ένα από τα σημαντικότερα μελλοντικά μας σχέδια για το ΟΛΟΝ είναι το να καθιερώσουμε την Ελλάδα ως τον πιο ασφαλή και ιδανικό προορισμό για τη διοργάνωση παγκόσμιων event υψηλού επιπέδου, έχοντας ως βασικό εργαλείο τις γαστρονομικές μας δημιουργίες! Οι προσπάθειές μας προς αυτή την κατεύθυνση αναγνωρίστηκαν όταν κληθήκαμε να συμμετάσχουμε ως ο μοναδικός πάροχος catering που εκπροσώπησε την Ελλάδα στο απαιτητικό event που διοργανώθηκε από τον οίκο Louis Vuitton. Παράλληλα, στόχος μας είναι να αναδείξουμε την πλούσια κληρονομιά της χώρας μας όχι μόνο μέσα από τη γεύση των πιάτων μας, αλλά και μέσω της φιλοξενίας, η οποία είναι ουσιαστικό χαρακτηριστικό της ταυτότητάς μας. Θέλουμε κάθε επισκέπτης που επιλέγει την Ελλάδα ως γαμήλιο προορισμό να νιώσει τη ζεστασιά και τον επαγγελματισμό που μόνο οι Έλληνες ξέρουν να προσφέρουν, παρέχοντας τη δυνατότητα να βιώσει την απόλυτη ελληνική εμπειρία μέσα από κάθε υπηρεσία μας. *Το άρθρο δημοσιεύεται στο νέο τεύχος του Fortune Greece που κυκλοφορεί από την Παρασκευή 22/03 στα περίπτερα. Πηγή: fortunegreece.gr
Ανδριόπουλος: Ο «βασιλιάς» του real estate που ξεκίνησε από τα… McDonald’s
Επί προσωπικού: Ο βασικός μέτοχος της Dimand βρίσκεται πίσω από μια σειρά εμβληματικών έργων Από την έντυπη έκδοσηΓεράσιμος Χιόνης • gchionis@naftemporiki.gr Ορισμένοι τον χαρακτηρίζουν ως τον «βασιλιά» του real estate, καθώς τα τελευταία χρόνια βρίσκεται πίσω από κάθε μεγάλο project του κλάδου. Το μόνο σίγουρο είναι, πάντως, ότι η επαγγελματική ανέλιξη του Δημήτρη Ανδριόπουλου χαρακτηρίζεται άκρως εντυπωσιακή, δεδομένου ότι ξεκίνησε ως πωλητής σε κατάστημα ηλεκτρικών συσκευών στην Πάτρα και ως υπάλληλος σε τουριστικό γραφείο της πόλης, προτού τη δεκαετία του ’90 ανοίξει τα πρώτα McDonalds στον Πειραιά και στη συνέχεια… απογειωθεί. Σήμερα, ο κ. Ανδριόπουλος είναι βασικός μέτοχος της Dimand, ελέγχοντας το 54,2% του μετοχικού κεφαλαίου της εισηγμένης. Το γήπεδο της ΑΕΚΗ εταιρεία, η οποία δραστηριοποιείται στην ανάπτυξη ακινήτων και η οποία ιδρύθηκε από τον ίδιο το 2002, έχει αναλάβει και έχει εκτελέσει μια σειρά σημαντικών και εμβληματικών έργων, όπως το νέο γήπεδο της ΑΕΚ στη Φιλαδέλφεια, τον Πύργο στο λιμάνι του Πειραιά, το Μινιόν στην πλατεία Ομονοίας (βρίσκεται σε εξέλιξη) και πολλά άλλα. Πριν την ίδρυση της Dimand και μετά τα… McDonalds, ο κ. Ανδριανόπουλος βρέθηκε σε υψηλόβαθμες θέσεις αρκετών εταιρειών. Στη Superfast Ferries, για παράδειγμα, οδήγησε τα πλοία της ακτοπλοϊκής στις κερδοφόρες γραμμές της Αδριατικής Θάλασσας, ενώ στη Reds, όπως αναφέρουν δημοσιεύματα της εποχής, αποτέλεσε τον άνθρωπο, ο οποίος έθεσε τις βάσεις για το «Smart Park» στα Σπάτα, το οποίο πρόσφατα πουλήθηκε στον Όμιλο Fourlis έναντι 110 εκατ. ευρώ. Κερδοφόρο το 2023Το 2023 ήταν ένα αρκετά ικανοποιητικό έτος για τη Dimand, η οποία πέτυχε καθαρά κέρδη 13,2 εκατ. ευρώ έναντι ζημιών 7,8 εκατ. ευρώ το 2022. Σύμφωνα με την ενημέρωση της διοίκησης, αυτήν την στιγμή η εταιρεία του κ. Ανδριανόπουλου «τρέχει» 20 επενδυτικά projects, με τη συνολική εκτιμώμενη ακαθάριστη αξία ανάπτυξης να αγγίζει το 1,2 δισ. ευρώ. Κι αυτό, παρά τη συνειδητή επιλογή του επιχειρηματία να μείνει εκτός του κατασκευαστικού… οργασμού στο Ελληνικό. Η αδυναμία της μετοχήςΑπό την άλλη πλευρά, o κ. Ανδριανόπουλος, σίγουρα, δεν είναι ικανοποιημένος από τη μέχρι στιγμής πορεία της μετοχής στο ταμπλό του Χρηματιστηρίου. Η εταιρεία εισήχθη στη Λ. Αθηνών το καλοκαίρι του 2022 στην τιμή των 14 ευρώ. Σήμερα υπολείπεται του ψυχολογικού ορίου των 10 ευρώ, έχοντας απολέσει το 30% της αξίας της μέσα σ’ αυτό το χρονικό διάστημα. Σίγουρα, το ευρύτερο «ντεφορμάρισμα» στον κλάδο των ΑΕΕΑΠ εξηγεί σε μεγάλο βαθμό αυτήν την υπο-απόδοση. Και πάλι, όμως, η αποτίμηση των 185 εκατ. ευρώ στο ταμπλό θεωρείται αρκετά χαμηλή, με τα περιθώρια ανόδου να είναι ισχυρά. (Τα παραπάνω αποτελούν προϊόν δημοσιογραφικής έρευνας και δεν συνιστούν προτροπή για αγορά, πώληση ή διακράτηση οποιασδήποτε μετοχής) Πηγή: naftemporiki.gr
Τρεις αυτοδημιούργητοι, ισχυροί Έλληνες που ξεκίνησαν πραγματικά από το μηδέν!
Το Market Insiders αξιολογεί και αναδεικνύει τρεις ισχυρούς παίκτες της σύγχρονης επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα, με τον καθέναν τους να έχει αφήσει ανεξίτηλο στίγμα στον κλάδο του. Αυτοδημιούργητοι, δυναμικοί και με ξεχωριστή οπτική, έχουν καταφέρει να διακριθούν και να αποτελέσουν πηγή έμπνευσης για τη νέα γενιά των Ελλήνων επιχειρηματιών. Βασίλης Στιβακτάκης OSEVEN Σε διάστημα πέντε ετών, η OSEVEN κατάφερε να καταστεί μια από τις επιχειρήσεις με την πιο γρήγορη ανάπτυξη στον τομέα των smartphone telematics παγκοσμίως, καθώς εξασφάλισε συνεργασίες με πρωτοπόρες εταιρείες σε πάνω από 25 χώρες. Αυτό οδήγησε στην πώληση των ασφαλιστικών της προϊόντων, τα οποία βασίζονται στην τεχνολογία της, σε πάνω από 100 εκατομμύρια χρήστες. Η εταιρεία προσφέρει στους πελάτες της τη δυνατότητα να προσελκύουν τους πιο ασφαλείς οδηγούς χωρίς καθόλου διαφημιστικό κόστος και να αυξήσουν την ασφάλεια στην οδήγηση κατά 65%. Ο Βασίλης Στιβακτάκης βρίσκει έμπνευση στη συμβουλή του ιδρυτή της Alibaba, Jack Ma, η οποία λέει: «Μην τα παρατάς ποτέ. Σήμερα είναι δύσκολα, αύριο θα είναι χειρότερα, αλλά μεθαύριο θα λάμψει ο ήλιος». Μιχάλης Μπότας DMSS Marketing Agency Στο τιμόνι της DMSS Marketing Agency, ο Μιχάλης Μπότας έχει επαναπροσδιορίσει το ψηφιακό μάρκετινγκ στην Ελλάδα. Υπό την ηγεσία του, η DMSS έχει εξελιχθεί σε ένα ισχυρό κέντρο, γνωστό για τις στρατηγικές αιχμής και την προσέγγιση που βασίζεται στα αποτελέσματα. Αυτό που ξεχωρίζει τον Μιχάλη Μπότα είναι ότι αναμιγνύει στρατηγικές μάρκετιγκ που από μόνες τους είναι πρωτοποριακές, όπως Νευρομάρκετινγκ, Native Remarketing, Microtargeting και άλλες, βοηθώντας έτσι όχι μόνο την άμεση κερδοφορία, αλλά κάνοντας ουσιαστικό Game Changing στην αγορά! Από την ίδρυση της DMSS το 2015, ο Μπότας έχει καταφέρει να συγκεντρώσει ένα εντυπωσιακό χαρτοφυλάκιο από σημαντικούς πελάτες, εκμεταλλευόμενος τις τελευταίες τεχνολογικές καινοτομίες στο ψηφιακό μάρκετινγκ για να ενισχύσει την παρουσία και την αφοσίωσή τους στο brand. Οι εξατομικευμένες μάρκετινγκ καμπάνιες που σχεδιάζει, βασιζόμενες σε αναλυτική επεξεργασία δεδομένων, έχουν καταγράψει εκπληκτικά ποσοστά εμπλοκής και αφοσίωσης. Η πρωτοποριακή δουλειά του Μπότα δεν μόνο έφερε την DMSS στην πρώτη γραμμή του ψηφιακού μάρκετινγκ, αλλά έχει επίσης εμπνεύσει μια ολόκληρη νέα γενιά επαγγελματιών στον χώρο στην Ελλάδα. Πάνος Μαδαμόπουλος-Μοράρης ReGeneration Ο Πάνος Μαδαμόπουλος-Μοράρης είναι αναγνωρισμένος για τον ιδρυτικό του ρόλο και ως κινητήρια δύναμη πίσω από το ReGeneration, μια πρωτοβουλία που ξεκίνησε πριν από χρόνια με σκοπό την επανεκπαίδευση και την αναβάθμιση των δεξιοτήτων των εργαζομένων. Παράλληλα, έχει ξεχωρίσει για την επιτυχημένη του πορεία στο Πανεπιστήμιο Στάνφορντ, όπου ανέλαβε κεντρικούς ρόλους στην προώθηση της συνεργασίας και του συντονισμού μεταξύ των Τμημάτων Ερευνας Τεχνητής Νοημοσύνης και Μηχανικής Υπολογιστικής, γεφυρώνοντας έτσι το χάσμα μεταξύ της ακαδημαϊκής κοινότητας και της επιχειρηματικής καινοτομίας. Επιστρέφοντας στην Ελλάδα, μετά την στρατιωτική του θητεία, ξεκίνησε μια start-up επιχείρηση, και σύντομα μετά, συνειδητοποίησε την ανάγκη για την δημιουργία του ReGeneration. Ήταν πεπεισμένος ότι χωρίς τις κατάλληλες δεξιότητες, η Ελλάδα δεν θα μπορούσε να αξιοποιήσει πλήρως τις επερχόμενες νέες τεχνολογίες. Η προσπάθειά του αυτή κέρδισε ώθηση μέσω της στήριξης από διεθνείς πολυεθνικές, αλλά για εκείνον ήταν κρίσιμο να συνεχίσει να ενισχύει τη σύνδεση της ελληνικής επιχειρηματικής σκηνής με την κοιτίδα της καινοτομίας, τη Silicon Valley, μέσω μιας μόνιμης συνεργατικής γέφυρας.