Μιχάλης Μπότας: Ούτε η Ρομποτική, ούτε η Τεχνητή Νοημοσύνη: αυτό είναι το επάγγελμα του Μέλλοντος!
Στην εποχή της τεχνολογικής επανάστασης, όπου η ρομποτική και η τεχνητή νοημοσύνη (AI) αποτελούν τα θέματα συζήτησης στις περισσότερες βιομηχανίες, Ο καθηγητής μάρκετινγκ Μιχάλης Μπότας προβλέπει ότι ο τομέας που θα αναγκαστούμε στο σύντομο μέλλον να βρούμε βιώσιμες λύσεις δεν θα είναι άλλος από την πρωτογενή παραγωγή. Ωστόσο, όσο κι αν η τεχνολογία αλλάζει τον τρόπο που ζούμε και εργαζόμαστε, η πρωτογενής παραγωγή παραμένει η σημαντικότερη ανάγκη και θα συνεχίσει να είναι η ραχοκοκαλιά της κοινωνίας μας. Η Αναντικατάστατη Αξία της Γεωργίας και Κτηνοτροφίας Η πρωτογενής παραγωγή περιλαμβάνει τη γεωργία, την κτηνοτροφία και την αλιεία. Αυτοί οι τομείς αποτελούν την βάση της διατροφικής αλυσίδας και κατ’ επέκταση της επιβίωσης μας. Ενώ η ρομποτική και η τεχνητή νοημοσύνη μπορούν να συμβάλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας αυτών των τομέων, δεν μπορούν να αντικαταστήσουν την ανθρώπινη επαφή και την γνώση που απαιτείται για την καλλιέργεια της γης και τη φροντίδα των ζώων. Καινοτομία στην Πρωτογενή Παραγωγή Η πρωτογενής παραγωγή δεν είναι ένας τομέας που παραμένει στάσιμος. Αντίθετα, εξελίσσεται συνεχώς μέσω της χρήσης νέων τεχνολογιών και μεθόδων καλλιέργειας. Οι γεωργοί και οι κτηνοτρόφοι υιοθετούν τεχνικές αειφορίας, βιολογικές καλλιέργειες και τεχνολογίες ακριβείας για να βελτιώσουν τις αποδόσεις και να μειώσουν τις περιβαλλοντικές επιπτώσεις. Η χρήση drones για την παρακολούθηση των καλλιεργειών, οι αισθητήρες εδάφους για τη βελτιστοποίηση της άρδευσης, και οι βιοτεχνολογικές εφαρμογές για τη δημιουργία ανθεκτικών ποικιλιών φυτών είναι μερικά παραδείγματα καινοτομιών που ενσωματώνονται στην πρωτογενή παραγωγή. Ο Ρόλος του Ανθρώπου Παρά την πρόοδο της τεχνολογίας, ρόλος του ανθρώπου στην πρωτογενή παραγωγή είναι αδιαμφισβήτητος. Οι γεωργοί και οι κτηνοτρόφοι διαθέτουν την εμπειρία και την κατανόηση των φυσικών και βιολογικών διαδικασιών που δεν μπορεί να αντικατασταθεί από τις μηχανές. Η επιβίωση της ανθρωπότητας εξαρτάται από την ικανότητα να παράγουμε τρόφιμα με βιώσιμο τρόπο, και αυτή η ικανότητα είναι βαθιά ριζωμένη στην ανθρώπινη εμπειρία και γνώση. Προκλήσεις και Ευκαιρίες Η πρωτογενής παραγωγή αντιμετωπίζει πολλές προκλήσεις, όπως η κλιματική αλλαγή, η εξάντληση των φυσικών πόρων και η αύξηση του παγκόσμιου πληθυσμού. Ωστόσο, αυτές οι προκλήσεις φέρνουν και ευκαιρίες για ανάπτυξη και καινοτομία. Η βιώσιμη γεωργία και η αναγεννητική κτηνοτροφία είναι κατευθύνσεις που κερδίζουν έδαφος και προσφέρουν λύσεις για ένα πιο ανθεκτικό και βιώσιμο μέλλον. Ενώ η ρομποτική και η τεχνητή νοημοσύνη συνεχίζουν να αλλάζουν τον κόσμο μας, η πρωτογενής παραγωγή παραμένει ένας ο πιο σημαντικός τομέας για την επιβίωση και την ευημερία μας. Η ανάγκη για τρόφιμα και φυσικούς πόρους δεν θα εκλείψει ποτέ, και γι’ αυτό η επένδυση στην πρωτογενή παραγωγή και η υποστήριξη των ανθρώπων που εργάζονται σε αυτήν είναι ζωτικής σημασίας για το μέλλον μας. Ο κόσμος χρειάζεται τόσο την τεχνολογία όσο και την ανθρώπινη γνώση για να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις του μέλλοντος, και η πρωτογενής παραγωγή αποτελεί τον θεμέλιο λίθο αυτής της προσπάθειας.
Έλενα Καλλονά: «Μην αφήνουμε ευκαιρίες να πάνε χαμένες»
Η γενική διευθύντρια της Jungheinrich Hellas, σε μια συνέντευξη που μιλά για τα πάντα. Τα μαθήματα που πήρε από την επαγγελματική της πορεία. Το πώς μια γυναίκα μπορεί να ξεχωρίσει σε έναν ανδροκρατούμενο κλάδο. Τις θυσίες που έχει κάνει μέχρι σήμερα. Τις καλύτερες συμβουλές που έλαβε και τις θεαματικές αλλαγές που φέρνουν οι νέες τεχνολογίες στην καθημερινότητα των επιχειρήσεων. Αν μπορούσαμε να συνδέσουμε τη λέξη «αεικίνητη» με ένα πρόσωπο, αυτό θα ήταν της Έλενας Καλλονά. Η Έλενα δεν είναι η ισχυρή γυναίκα πίσω από τη Jungheinrich Hellas. Άλλωστε, κάτι τέτοιο, πιστεύω, την αδικεί. Η Έλενα, την οποία γνώρισα στο φετινό Forum των Δελφών, είναι πολλά περισσότερα. Είναι μια γυναίκα που έχει καταφέρει κόντρα σε κάθε στερεότυπο για το ποιο επάγγελμα θεωρείται «κατάλληλο» για μια γυναίκα να αναλάβει μια εταιρεία που ασχολείται με περονοφόρα ανυψωτικά μηχανήματα και αποθήκες, και να κάνει τη διαφορά. Σήμερα, 30 χρόνια μετά τη στιγμή που ξεκίνησε την επαγγελματική της διαδρομή, πολλά έχουν αλλάξει. Γι’ αυτές τις αλλαγές, μεταξύ των οποίων είναι και η είσοδος της τεχνητής νοημοσύνης στη ζωή μας, είχα την ευκαιρία να μιλήσω μαζί της, σε μια συζήτηση η οποία περιστράφηκε, φυσικά, και στον ρόλο της γυναίκας στην αγορά εργασίας. Στη συνέντευξη που παραχώρησε στο Fortune Greece, η Έλενα Καλλονά αποκαλύπτει ποια είναι η καλύτερη συμβουλή που έχει λάβει, αλλά και τι έχει θυσιάσει λόγω της καριέρας της. Πόσο εύκολο είναι για τις γυναίκες να ανελιχθούν στον επαγγελματικό στίβο σε θέσεις ευθύνης;Ενώ για πολλά χρόνια χρησιμοποιούσαμε τον όρο «γυάλινη οροφή», περιγράφοντας ένα αόρατο εμπόδιο που εμποδίζει τις γυναίκες να ανέλθουν σε ανώτερες ηγετικές θέσεις, σήμερα η «γυάλινη οροφή» φαίνεται να μην αποτελεί πλέον το μεγαλύτερο πρόβλημα. Οι γυναίκες στην αρχή της καριέρας τους ξεκινούν από το ίδιο σημείο με τους άνδρες. Στην πορεία, όμως, κάτι αλλάζει – συνήθως, μάλιστα, από το πρώτο σκαλοπάτι προς μια διευθυντική θέση ή αλλιώς «σπασμένο σκαλοπάτι», όπως το αποκαλώ, το οποίο καταδεικνύει το γεγονός ότι τα εμπόδια αρχίζουν να επηρεάζουν τις ευκαιρίες για διάκριση πολύ νωρίτερα από το τελευταίο βήμα σε μια θέση ηγεσίας. Για να ξεπεράσουμε αυτές τις προκλήσεις, χρειάζεται επιμονή και υπομονή, και να μην αφήνουμε ευκαιρίες να πηγαίνουν χαμένες. Να αναζητούμε mentors, να «επικοινωνούμε» με αυτοπεποίθηση τα επιτεύγματά μας, να διεκδικούμε αυτό που μας αξίζει και, τέλος, να μη φοβόμαστε το ρίσκο. Αν κάτι δεν μας ταιριάζει, να τολμάμε να κάνουμε ένα καινούργιο διαφορετικό βήμα. Διότι μόνο η αύξηση του αριθμού των γυναικών σε μεσαίες διοικητικές θέσεις θα αυξήσει τη δεξαμενή υποψηφίων για ανώτερες διοικητικές θέσεις. Όσον αφορά, δε, τις απαιτούμενες δεξιότητες, η θέση μου είναι ότι ειδικά για μια θέση ευθύνης είναι κοινές. Είτε μιλάμε για άντρες είτε για γυναίκες. Οι πιο σημαντικές για εμένα είναι οι εξής: εμπιστοσύνη, ευελιξία, προσαρμοστικότητα, ενσυναίσθηση, ταπεινότητα και αυθεντικότητα. Να εμπνέεις, να συντονίζεις διαφορετικούς μεταξύ τους ανθρώπους για να επιτύχουν κοινούς στόχους. Η ηγεσία, στην ουσία της, είναι μια διαδικασία κατά την οποία εμπνέοντας τους άλλους τους δίνεις να καταλάβουν τι ακριβώς πρέπει να γίνει για να επιτευχθούν οι στόχοι σήμερα, αλλά κυρίως για να φτάσουν οι οργανισμοί μελλοντικά σε νέα υψηλά επίπεδα που κάποια χρόνια πριν θα φάνταζαν αδιανόητα. Εσείς έχετε θυσιάσει κάτι λόγω της καριέρας σας;Η θυσία είναι βασικά μία: ο χρόνος που δεν γυρίζει πίσω. Ο χρόνος με την οικογένειά μου, με τους αγαπημένους μου φίλους, ο χρόνος για ένα ταξίδι ή για να διαβάσω ένα βιβλίο. Έχω αφιερώσει περισσότερο χρόνο στη δουλειά μου και αρκετά λιγότερο στην οικογένειά μου, και κυρίως στην κόρη μου. Οι θυσίες που κάνει ο οποιοσδήποτε για την καριέρα του οφείλουν να προέρχονται από μια ξεκάθαρη και δομημένη απόφαση, ώστε να αποτελέσουν τελικά τη βάση ή τα σκαλοπάτια προς την επίτευξη των στόχων του. Πώς αποσυνδέεστε από την εργασία;Αν και δεν αποσυνδέομαι ποτέ λόγω της δικής μου «τρέλας» με τη δουλειά, η κόρη μου και ο σύζυγός μου αποτελούν για εμένα τη βασική μέθοδο αποσύνδεσης, αλλά και οι φίλοι μου, που παίζουν πολύ σημαντικό ρόλο στη ζωή μου. Στο τέλος μιας κουραστικής ημέρας θα αποσυμπιεστώ ακούγοντας μουσική ή βλέποντας μια τηλεοπτική σειρά, αλλά θα κάνω και συζητήσεις με την κόρη μου, που έχουν τεράστιο ενδιαφέρον και με μαθαίνουν πολλά. «Η καλύτερη συμβουλή που έχω λάβει είναι να μην παίρνω τα πράγματα προσωπικά και να μπορώ να αποστασιοποιούμαι για να βλέπω τη μεγάλη εικόνα». Ποια είναι η καλύτερη συμβουλή που έχετε λάβει;Να μην παίρνω τα πράγματα προσωπικά και να μπορώ να αποστασιοποιούμαι για να βλέπω τη μεγάλη εικόνα. Μια συμβουλή, όμως, που θα είχε μεγάλη αξία ιδίως σήμερα με τους ταχύτατους ρυθμούς που κινούνται τα πάντα γύρω μας θα ήταν να δίνεις προτεραιότητα στην επικοινωνία και τη διαφάνεια για τη διαμόρφωση μιας υγιούς ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Έτσι, ίσως να μη χρειαζόταν να κάνουμε τόσες προσωπικές θυσίες για την καριέρα μας. Οι περισσότεροι κλάδοι επηρεάζονται άμεσα από τις τεχνολογικές εξελίξεις και την έλευση της τεχνητής νοημοσύνης. Από τη δική σας εμπειρία, τι κοινό μπορεί να έχει η ηγεσία με αυτές τις αλλαγές;Η τεχνητή νοημοσύνη και η ηγεσία μοιράζονται αρκετά κοινά χαρακτηριστικά, όπως τη λήψη αποφάσεων, την ανάλυση δεδομένων, την προσαρμοστικότητα και ένα σύνολο δεξιοτήτων και ιδιοτήτων. Καθώς το ΑΙ μεταβάλλει τις απαιτήσεις από το σύγχρονο εργατικό δυναμικό, οι ηγέτες πρέπει και εκείνοι να προσαρμόσουν τον τρόπο ηγεσίας τους ώστε να αξιοποιήσουν καλύτερα τα νέα εργαλεία της τεχνητής νοημοσύνης και να διατηρήσουν μια ισορροπία μεταξύ της λήψης αποφάσεων με τη βοήθεια της τεχνητής νοημοσύνης και της ηθικής κρίσης από ένα σύνολο αξιών που βάλλονται. Όσο το ΑΙ ενσωματώνεται όλο και περισσότερο στους οργανισμούς, εμείς θα πρέπει να ενσωματώσουμε τις δυνατότητές του, διατηρώντας παράλληλα τις ανθρώπινες ιδιότητές μας, που μας κάνουν μοναδικούς. Το μέλλον της ηγεσίας πιθανότατα θα περιλαμβάνει μια ισορροπία μεταξύ της αξιοποίησης των δυνατοτήτων του ΑΙ και της έμφασης των ανθρωποκεντρικών δεξιοτήτων. Πόσο εύκολη, όμως, είναι αυτή η μετάβαση;Έχουμε στα χέρια μας ένα καινούργιο εργαλείο που, αν μάθουμε να το χρησιμοποιούμε σωστά και προς όφελος των οργανισμών και των ομάδων μας, θα μπορέσουμε να επιτύχουμε πολλά και να κατακτήσουμε νέες κορυφές, χωρίς φυσικά να ξεχνάμε τις ενδεχόμενες ηθικές επιπτώσεις αν η χρήση των εργαλείων αυτών δεν γίνεται σωστά. Οπότε
Λαμπρίνα Μπαρμπετάκη: Ηγεσία σημαίνει συνεργασία, εξωστρέφεια και αποφασιστικότητα
Οι πρακτικές γυναικείας ενδυνάμωσης, οι επενδύσεις στην έρευνα και οι πράξεις που οδηγούν στην ισότιμη πρόσβαση σε καινοτόμες θεραπείες. ‘Ενα χρόνο στο τιμόνι της AbbVie στην Ελλάδα, «το ταξίδι μόλις ξεκίνησε» για τη Λαμπρίνα Μπαρμπετάκη, πρόεδρο και διευθύνουσα σύμβουλο της AbbVie για Ελλάδα, Κύπρο και Μάλτα. Μιλά στο Fortune Greece για το μοντέλο ηγεσίας που υιοθετεί, για την πολιτική Diversity & Inclusion στην AbbVie και για τη στρατηγική της σε ένα περιβάλλον προκλήσεων στην αγορά φαρμάκου θέτοντας στο επίκεντρο το όφελος των ασθενών. Ένα χρόνο στο τιμόνι της AbbVie –μια βιοφαρμακευτική εταιρεία στις πρώτες θέσεις της παγκόσμιας κατάταξης– έχετε τον ίδιο ενθουσιασμό για θετικές αλλαγές; Τι απόχρωση έχει η αποτίμηση;Ήταν ένας πυκνός χρόνος που «χρωματίστηκε» από πολλές προκλήσεις, νέες εμπειρίες, μαθήματα, κυρίως από την ελπίδα ότι η σκληρή δουλειά, η αποφασιστικότητα και η πίστη σε αυτό που κάνουμε, μετράει και αφήνει αποτύπωμα. Οι συνεργασίες, οι συζητήσεις και η αλληλεπίδραση με ανθρώπους από διάφορους χώρους, με ανθρώπους ταλαντούχους, δυναμικούς και αφοσιωμένους, εντός και εκτός της AbbVie, διεύρυναν την οπτική μου, εμπλούτισαν τις ιδέες μου και δυνάμωσαν τη θέλησή μου. Τη θέληση και τον ενθουσιασμό να συμβάλλουμε, μαζί με τους συνεργάτες μου, ακόμα πιο ενεργά στη θετική αλλαγή για τους ασθενείς μας στη χώρα μας. Γιατί εμείς στην AbbVie εργαζόμαστε καθημερινά για την υγεία των ανθρώπων, το πολυτιμότερο αγαθό. Είναι ευθύνη μας να αναλαμβάνουμε πρωτοβουλίες και δράσεις που ανεβάζουν τον πήχη και αλλάζουν προς το καλύτερο το τοπίο και τη ζωή των ανθρώπων με σοβαρές παθήσεις. Αυτό με οπλίζει με δύναμη να αναλαμβάνω περισσότερα, να συνεργάζομαι περισσότερο, να μαθαίνω και να προσφέρω περισσότερα. Πιστεύω ακράδαντα ότι μέσω της συνεργασίας, της στοχοθέτησης, της εξωστρέφειας και κυρίως της αποφασιστικότητας έχουμε πολλά ακόμα να σχεδιάσουμε, να προτείνουμε και να υλοποιήσουμε προς όφελος των ασθενών και της κοινωνίας. Ποια βήματα ακολουθείτε για να χαράξετε μία επιτυχημένη στρατηγική;Στρατηγική σημαίνει να έχεις ξεκάθαρο όραμα. Να επικοινωνείς ένα σαφές μήνυμα και να χαρακτηρίζεσαι από μία δυνατή κουλτούρα. Κάθε μέρα είναι μία καινούρια μέρα, που πρέπει να ξυπνάμε το πρωί και να έχουμε έναν ξεκάθαρο στόχο που αντικατοπτρίζει την κουλτούρα μας. Όταν η εργασία καταφέρει να εξισωθεί στο μυαλό των εργαζομένων με κίνητρο, δημιουργικότητα, μοχλό κινητοποίησης και εξέλιξη, τότε μιλάμε για μία επιτυχημένη στρατηγική. Ο τρόπος που λειτουργούμε και επικοινωνούμε την κουλτούρα μας και τα βασικά μας μηνύματα συνθέτουν τη στρατηγική που μας διαφοροποιεί. Άλλωστε η στρατηγική χαράσσεται από ανθρώπους και προορίζεται για ανθρώπους και το μυστικό της επιτυχίας της είναι να δίνει απαντήσεις σε καίρια ερωτήματα αναφορικά με την πορεία και την εξέλιξη της εταιρείας μέσα από τους ανθρώπους της. Αναλαμβάνοντας τα ηνία της AbbVie, ένα χρόνο πριν, τι στυλ ηγεσίας αποφασίσατε να υιοθετήσετε;Ερχόμενη στην Ελλάδα, ένα χρόνο πριν, έφερα μαζί μου νέες εμπειρίες και πρότυπα που υιοθέτησα. Με βεβαιότητα μπορώ να πω σε ποιο μοντέλο ηγεσίας δεν πιστεύω: σε αυτό που βασίζεται στην απόσταση, στην ανισότητα και στον συγκεντρωτικό χαρακτήρα λήψης αποφάσεων. Αυτό είναι ένα μοντέλο εντελώς παρωχημένο. Πιστεύω όμως σε ένα νέο, σύγχρονο μοντέλο ηγεσίας που χαρακτηρίζεται από ομαδικότητα, επιθυμία για συμμετοχή και πάθος να κάνουμε δικά μας και να αφομοιώνουμε όσα μας αφορούν. Πιστεύω ότι μέσα από ένα μοντέλο που βασίζεται στον σεβασμό της διαφορετικότητας, στην ποικιλομορφία, στην ενσωμάτωση και αξιοποίηση των διαφορετικών απόψεων, μόνο εξέλιξη και βήματα μπροστά μπορούν να γίνουν. Αυτό το μοντέλο οραματίστηκα ερχόμενη στην Ελλάδα και αυτό εφαρμόζω στην καθημερινή μου πρακτική. Διαθέτετε μία πολυπολιτισμική επαγγελματική εμπειρία. Ποιες είναι οι πρακτικές εκείνες που έχετε φέρει μαζί σας και θα θέλατε να εφαρμόσετε ως best practices στο ελληνικό εργασιακό περιβάλλον;Έχω ζήσει, όντως, σε πολλές και διαφορετικές χώρες, και έχω γνωρίσει διαφορετικές κουλτούρες. Το να εργάζεσαι στο εξωτερικό αποτελεί σημαντική εμπειρία, γιατί σε αναγκάζει να βγεις από την comfort zone σου. Να γνωρίσεις καλύτερα τον εαυτό σου, να ανοίξει το μυαλό σου και να υιοθετήσεις νέες συνήθειες. Υπάρχουν πρακτικές που ξεχώρισα σε κάποιες χώρες και θα ήθελα να εφαρμόσω στο ελληνικό εργασιακό περιβάλλον, όσο είναι δυνατό, λόγω των ιδιαίτερων συνθηκών. Μία περίπτωση είναι η Ελβετία. Η χώρα των ευκαιριών που υποστηρίζει με όλα τα μέσα ότι οι πολίτες πρέπει να έχουν υγεία πρώτης γραμμής και άριστης ποιότητας. Αυτό είναι το μοντέλο που οραματίστηκα και έφερα μαζί μου και θα παλέψω να το δω να εφαρμόζεται στην Ελλάδα. Από την Αγγλία κράτησα το πώς μπορούμε να συνεργαζόμαστε με ένα πολιτικό περιβάλλον και να κάνουμε συνεργασίες. Στη Γερμανία διδάχτηκα μεθοδολογία. Όταν έζησα στη Γαλλία είδα στην πράξη πώς η πολιτική και το σύστημα υγείας ενσωματώνονται σε ένα πλάνο που καλύπτει πολλές πλευρές του οικοσυστήματος. Τέλος, στην Ιταλία και στην Ισπανία ανακάλυψα έναν μοναδικό τρόπο στο να δημιουργούν και να χτίζουν σχέσεις με γερές βάσεις. Αυτές ήταν κάποιες από τις πρακτικές που ξεχώρισα. Σίγουρα όχι όλες και όχι με τον ίδιο τρόπο, θα είχε ενδιαφέρον να τις δούμε στην πράξη στην Ελλάδα, λαμβάνοντας υπόψη το ιδιαίτερο πολιτικό περιβάλλον της χώρας μας. «Είναι ευθύνη μας να αναλαμβάνουμε πρωτοβουλίες και δράσεις που ανεβάζουν τον πήχη και αλλάζουν προς το καλύτερο τη ζωή των ανθρώπων με σοβαρές παθήσεις». Σε προσωπικό επίπεδο, και ως διευθύνουσα σύμβουλος της AbbVie, τι είδους ενέργειες υλοποιείτε προς την κατεύθυνση της γυναικείας ενδυνάμωσης;Σε επίπεδο εταιρείας, εφαρμόζουμε μία ξεκάθαρη πολιτική Diversity & Inclusion, στηρίζοντας και ενδυναμώνοντας, εν προκειμένω, τη γυναίκα. Ο ρόλος της γυναίκας είναι κατεξοχήν πολύπλευρος και πολυδιάστατος. Γι’ αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό να έχει γύρω της ένα υποστηρικτικό και συμπεριληπτικό επαγγελματικό περιβάλλον, που να της δίνει ίσες ευκαιρίες για εξέλιξη. Συγκεκριμένα, εκτός από εμένα, που είμαι γυναίκα CEO, έχουμε γυναίκα CFO και στην Ηγετική Ομάδα υπάρχει αναλογία 50-50 ανδρών-γυναικών. Επίσης, στο σύνολο της εταιρείας το 60% των εργαζομένων είναι γυναίκες. Η έμφυλη επαγγελματική ισότητα και η διεκδίκηση θέσεων ηγεσίας είναι αναφαίρετο δικαίωμα όλων, ανεξαρτήτως φύλου. Ο ρόλος της γυναίκας και η πίστη στις ικανότητές της χρήζει ενδυνάμωσης. Αυτό είναι κάτι που στηρίζουμε απόλυτα και δίνουμε κίνητρα. Ήδη είναι στα σχέδιά μας η εφαρμογή ενός νέου ολιστικού προγράμματος, με πολλές και διαφορετικές πρωτοβουλίες προς αυτή την κατεύθυνση. Σε προσωπικό επίπεδο, φέτος, με χαρά ανέλαβα την προεδρεία του 14ου Συνεδρίου Φαρμακευτικού Management, της Ε.Ε.Φα.Μ, συμπροεδρεύοντας με έναν άνδρα, αποδεικνύοντας στην πράξη ότι η συνύπαρξη και η
Στέλιος Προδρόμου (GENESIS Pharma): «Επεκτεινόμαστε στρατηγικά στην Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη»
Στέλιος Προδρόμου, Chief Operating Officer της GENESIS Pharma Σημαντική η επέκταση της ελληνικής φαρμακευτικής εταιρείας GENESIS Pharma στην Ευρώπη. Οι θεραπείες υψηλής τεχνολογίας, οι διεθνείς συνεργασίες και οι στόχοι για το μέλλον. Μέσα από στρατηγικές συνεργασίες με κορυφαίες διεθνείς φαρμακευτικές εταιρείες που επενδύουν στην έρευνα και ανάπτυξη θεραπειών αιχμής, η ελληνική φαρμακευτική εταιρεία GENESIS Pharma διαχειρίζεται και διαθέτει στη χώρα μας καινοτόμα και ορφανά φάρμακα για περισσότερες από τριάντα σοβαρές και σπάνιες παθήσεις. Η δραστηριότητά της, που μετρά πλέον σχεδόν τρεις δεκαετίες, είναι πλήρως εστιασμένη σε θεραπείες υψηλής τεχνολογίας, με έμφαση στη βιοτεχνολογία. Καλύπτει ένα μεγάλο εύρος θεραπευτικών τομέων -Νευρολογία, γενετικά νοσήματα, Ογκολογία και Αιματολογία, Δερματολογία, Ρευματολογία, Γαστρεντερολογία, Νεφρολογία κ.α.- και επικεντρώνεται σε νοσήματα που υπάρχουν περιορισμένες ή μηδενικές θεραπευτικές επιλογές. Από τα πρώτα χρόνια λειτουργίας της, η GENESIS Pharma επένδυσε και σε αγορές εκτός Ελλάδας, όμως την τελευταία δεκαετία έχει εντατικοποιήσει τη στρατηγική της επέκταση σε αγορές της Ευρώπης. Σήμερα, καλύπτει, εκτός από την Ελλάδα, συνολικά άλλες δεκαεννέα αγορές στην ευρύτερη περιοχή της Νοτιοανατολικής, Ανατολικής και Κεντρικής Ευρώπης. Για τη διευρυμένη ευρωπαϊκή της παρουσία, αλλά και τις συνθήκες πρόσβασης των ασθενών σε καινοτόμες, ορφανές θεραπείες στις αγορές που δραστηριοποιείται, μάς μίλησε ο κος Στέλιος Προδρόμου, Chief Operating Officer της GENESIS Pharma και υπεύθυνος επιχειρησιακής ανάπτυξης και διεθνών αγορών της εταιρείας. Κύριε Προδρόμου, τα τελευταία χρόνια η GENESIS Pharma έχει προχωρήσει σε σημαντική ενίσχυση των διεθνών συνεργασιών και του χαρτοφυλακίου της. Σε ποιο σημείο βρίσκεται σήμερα; Μέσα από αποκλειστικές εμπορικές συνεργασίες, λειτουργούμε ως επιχειρησιακός βραχίονας διεθνών φαρμακευτικών εταιρειών έρευνας και ανάπτυξης θεραπειών αιχμής για την παρουσία τους στην Ελλάδα και την ευρύτερη γεωγραφική μας περιοχή. Το δίκτυο των συνεργατών μας περιλαμβάνει μερικές από τις σημαντικότερες διεθνείς εταιρείες βιοτεχνολογίας, όπως οι Biogen, Incyte και Alnylam. Οι διεθνείς μας συνεργασίες είναι μακροχρόνιες και τα τελευταία τρία χρόνια στο δίκτυό μας προστέθηκαν έξι ακόμη νέες εταιρείες, μεταξύ των οποίων οι Seagen, Jazz Pharmaceuticals, Kyowa Kirin και πολύ πρόσφατα η Deciphera Pharmaceuticals και η Regeneron. Η διαρκής ανάπτυξη αυτού του δικτύου, αλλά και τα σημαντικά πλάνα έρευνας και ανάπτυξης νέων θεραπειών των υφιστάμενων συνεργατών μας, μάς επιτρέπουν να φέρνουμε κοντά στους ασθενείς στην Ελλάδα αλλά και σε όλες τις αγορές που δραστηριοποιούμαστε καινοτόμες θεραπείες για χρόνια και σπάνια νοσήματα που διαθέτουν περιορισμένες ή μηδενικές θεραπευτικές επιλογές. Εδώ και δέκα χρόνια, εισάγουμε κατά μέσο όρο δύο με τρία νέα φάρμακα κάθε χρόνο, ενώ την τελευταία τριετία το χαρτοφυλάκιο μας ενισχύθηκε συνολικά με περισσότερες από δέκα νέες θεραπείες. Τι είναι αυτό που κάνει τις συνεργασίες σας να «αντέχουν» στο χρόνο; Η ανανέωση αυτής της εμπιστοσύνης σε βάθος χρόνου οφείλεται σε μια σειρά από παράγοντες. Διαθέτουμε εξειδίκευση και μεγάλη εμπειρία στον τομέα των καινοτόμων και ορφανών φαρμάκων σε ένα εύρος θεραπευτικών τομέων. Δουλεύουμε με δομές, διαδικασίες και συστήματα που διασφαλίζουν υψηλού βαθμού ποιότητα και διαφάνεια σε όλες τις λειτουργίες του οργανισμού και σε κάθε αγορά όπου έχουμε παρουσία. Διαθέτουμε ένα εξαιρετικό ανθρώπινο δυναμικό, που κάνει πράξη το όραμα της εταιρείας μας με υψηλό επαγγελματισμό, ακεραιότητα και ουσιαστική δέσμευση. Αυτά τα στοιχεία συνδυαστικά μάς βοηθούν να εργαζόμαστε αποτελεσματικά και με συνέπεια σε όλες τις αγορές που καλύπτουμε. Εκτός από την Ελλάδα, σημαντική είναι η παρουσία της εταιρείας και στην Ευρώπη. Σε ποιες αγορές δραστηριοποιείται; Η επέκταση της λειτουργίας μας σε περιφερειακό επίπεδο ήταν ανέκαθεν μέσα στους στόχους μας. Πολύ σύντομα μετά την ίδρυση της εταιρείας, το 1997, ξεκινήσαμε τη δραστηριότητά μας στην Κύπρο, που έχουμε εδραιωμένη παρουσία πάνω από είκοσι χρόνια, και ακολούθησαν η Ρουμανία και η Βουλγαρία. Εντατικοποιήσαμε τα πλάνα και την επένδυσή μας στην ευρύτερη περιοχή από το 2015 και έπειτα, καθώς το μακροοικονομικό περιβάλλον άρχισε να βελτιώνεται σταδιακά, δίνοντας στα τοπικά συστήματα υγείας μεγαλύτερες δυνατότητες για ομαλή πρόσβαση σε νέες καινοτόμες και ορφανές θεραπείες. Εισήλθαμε σταδιακά στις περισσότερες χώρες της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, μεταξύ των οποίων η Κροατία, η Σλοβενία, η Σερβία, η Βόρεια Μακεδονία. Η πρόσφατη συνεργασία μας με την Deciphera Pharmaceuticals σηματοδότησε την τρίτη φάση της επέκτασής μας στην Κεντρική Ευρώπη και τις χώρες της Βαλτικής. Ήδη καλύπτουμε τις αγορές της Πολωνίας, της Τσεχίας, της Ουγγαρίας και της Σλοβακίας και ολοκληρώνουμε την είσοδό μας στην Εσθονία, τη Λετονία και Λιθουανία. Στις ξένες αυτές αγορές δραστηριοποιούμαστε επί του παρόντος κυρίως στον τομέα των ορφανών θεραπειών. Τι διαφορές εντοπίζετε στο περιβάλλον πρόσβασης σε ορφανά φάρμακα μεταξύ ανατολικής/κεντρικής Ευρώπης και Ελλάδας; Στην πλειονότητα των χωρών της Ανατολικής και Κεντρικής Ευρώπης που ανήκουν στην ΕΕ, η δημόσια φαρμακευτική δαπάνη άρχισε σταδιακά να ενισχύεται την τελευταία δεκαετία, ακολουθώντας τη βελτίωση του μακροοικονομικού περιβάλλοντος που σας προανέφερα. Παράλληλα, άρχισαν να εφαρμόζονται συστήματα και πολιτικές υγείας που διευκολύνουν την πρόσβαση των ασθενών σε νέες θεραπείες και απελευθερώνουν πόρους υπέρ της καινοτομίας και των ορφανών φαρμάκων. Η Ρουμανία, η Πολωνία, η Σλοβενία και η Τσεχία έχουν σημειώσει εξαιρετική πρόοδο τα τελευταία χρόνια και είναι χώρες ανοιχτές στην καινοτομία. Σε άλλες χώρες, όπως η Βουλγαρία και η Κροατία, το περιβάλλον είναι πιο σύνθετο και οι δυνατότητες χρηματοδότησης πιο περιορισμένες. Καθώς η κάθε χώρα έχει το δικό της σύστημα πρόσβασης και αποζημίωσης, δεν μπορεί να γίνει απευθείας σύγκριση σε όλα τα σημεία. Όμως σε αρκετές από τις χώρες, το περιβάλλον σήμερα είναι συγκριτικά πιο σταθερό, διευκολύνει τον έλεγχο της δημόσιας δαπάνης και προσφέρει προβλεψιμότητα ως προς τις υποχρεωτικές επιστροφές. Η σταθερότητα και η προβλεψιμότητα δημιουργούν και καλύτερες συνθήκες ανάπτυξης υγιούς επιχειρηματικότητας. Σε χώρες όπως η Πολωνία, η Κροατία, η Τσεχία και η Σλοβενία, δεν υπάρχει πρόβλεψη clawback, αλλά εφαρμόζονται καθολικά κλειστοί προϋπολογισμοί ή ειδικές συμφωνίες (managed entry agreements, risk sharing schemes), που ελαχιστοποιούν το ρίσκο υπέρβασης του προϋπολογισμού. Το clawback, ή payback όπως αναφέρεται σε ορισμένες περιπτώσεις, αποτελεί πρακτική σε χώρες όπως η Ρουμανία και η Βουλγαρία. Αυτό που κάνει μεγάλη διαφορά είναι πως είναι προβλέψιμο, καθώς διαμορφώνεται βάσει ενός σταθερού, ρυθμισμένου πλαισίου και ειδικά στην περίπτωση της Ρουμανίας είναι και κατά πολύ χαμηλότερο ως ποσοστό από το 60-70% των υποχρεωτικών επιστροφών της χώρας μας. Η Βουλγαρία έχει ένα δύσκολο σύστημα καθώς υπάρχει εμπροσθοβαρής επιβάρυνση για την είσοδο νέων φαρμάκων τα πρώτα χρόνια βάσει της ετήσιας ανάπτυξης των προϊόντων, που όμως, καθώς η ανάπτυξη σταθεροποιείται, υιοθετεί ένα πιο χαμηλό ποσοστό υποχρεωτικών επιστροφών σε
Robert Carey (Wizz Air): «Το πιο σημαντικό για τον ταξιδιώτη είναι η τιμή εισιτηρίου, το χρονοδιάγραμμα, η ευκολία του ταξιδιού»
Ο CEO της Wizz Air μιλά αποκλειστικά στο Fortune Greece για τις προκλήσεις στον κλάδο των αερομεταφορών. Ξεκίνησε την καριέρα του στην αεροπορία πριν από είκοσι χρόνια με την America West Airlines και ακολούθησε η Delta Air Lines. Μετά την Delta, πέρασε πάνω από μια δεκαετία στη McKinsey, εντάχθηκε στην easyJet 2017 στη θέση του Chief Commercial and Customer Officer και από το 2021 είναι επικεφαλής της αεροπορικής εταιρείας ULCC με έσοδα 4 δισεκατομμυρίων ευρώ, υπό την ομπρέλα της οποίας βρίσκονται Wizz Air Hungary, Wizz Air UK και Wizz Air Abu Dhabi. Ο λόγος για τον Πρόεδρο της Wizz Air, Robert Carey, ο οποίος μίλησε αποκλειστικά στο Fortune Greece και έδωσε μια γεύση από τις εξελίξεις στο τοπίο των χαμηλού κόστους αεροπορικών εταιρειών, εστίασε στο πώς η τεχνολογία αλλάζει την εμπειρία του ταξιδιού, ενώ αναφέρθηκε στο φαινόμενο του υπερτουρισμού και του greenwashing. Κ. Carey, ποιες είναι οι τρέχουσες προκλήσεις στον κλάδο των αερομεταφορών;Υπάρχουν τρία είδη τάσεων ή προκλήσεων που αντιμετωπίζουμε πραγματικά σήμερα. Η νούμερο ένα πρόκληση έχει να κάνει με τη γενική κατάσταση της – ας την ονομάσουμε παγκόσμια πολιτική – και αυτό που φαίνεται να αποτελεί αλλαγή είναι το γεγονός ότι από την τάση της παγκοσμιοποίησης και της μείωσης των συνόρων στρεφόμαστε στη λογική της περιφέρειας και του κατακερματισμού μεταξύ χωρών και συνόρων, πράγμα που οδηγεί σε συγκρούσεις. Πάρτε για παράδειγμα τη Ρωσία και την Ουκρανία, αλλά και το Ισραήλ, ξέρετε, οι συνεχιζόμενες διαμάχες συμβαίνουν αλλού, αλλά επηρεάζουν τη λειτουργία των αεροπορικών εταιρειών παντού. Η δεύτερη πρόκληση, θα έλεγα ότι αφορά την αλυσίδα εφοδιασμού. Το έχουμε δει σε αεροδρόμια και υπηρεσίες, στον έλεγχο εναέριας κυκλοφορίας, την κατασκευή αεροσκαφών, την κατασκευή κινητήρων, την συντήρηση, τα ανταλλακτικά και τις προμήθειες. Σχεδόν σε κάθε τομέα, ο αριθμός των εργαζομένων, ειδικά μετά τον COVID, και των έμπειρων εργαζομένων μειώνεται. Τα παραπάνω δημιουργούν όλο και περισσότερους περιορισμούς σε έναν κλάδο που πάντα ήταν δύσκολο να είναι κερδοφόρος. Και τρίτον μπαίνει στην εξίσωση η βιωσιμότητα, που είναι μια αυξανόμενη τάση. Η WIZZ προσπαθεί να παραμείνει στην πρώτη γραμμή της βιωσιμότητας, αλλά, ξέρετε, ο αριθμός των, ας πούμε, νέων κανονισμών που μπορεί να έρθουν πράγματα όπως το SAF, κ.λπ., στο μέλλον, θα το καταστήσουν πιο δύσκολο και θα απαιτήσουν περισσότερη καινοτομία. Θα δείτε λιγότερη χωρητικότητα κάτι που πιθανότατα θα οδηγήσει σε υψηλότερους ναύλους για τον κλάδο συνολικά. Ως αεροπορική εταιρεία χαμηλού κόστους, κάνουμε ό,τι μπορούμε για να διασφαλίσουμε ότι θα διατηρήσουμε το κόστος μας σε χαμηλά επίπεδα, αλλά η έλλειψη χωρητικότητας και προσφοράς, σε συνδυασμό με νέους κανονισμούς, βιωσιμότητα κ.α., θα έχει επιπτώσεις στις τιμές. Πώς έχει επηρεάσει η τεχνολογία την αεροπορική βιομηχανία τα τελευταία χρόνια;Μιλώντας για αεροσκάφη, το A321neo που λειτουργούμε έχει σχεδόν 20% με 25% εξοικονόμηση κόστους σε σχέση με το A321 CEO και βελτιωμένη απόδοση. Το πιο σημαντικό είναι πως αναπτύσσουμε αυτήν την τεχνολογία σε όλη την επιχείρησή μας, είτε εταιρικά, είτε εμπορικά, αξιοποιώντας τη χρήση της μηχανικής εκμάθησης και των δεδομένων που αφορούν, όχι μόνο τα εισιτήρια, αλλά και τη βοηθητική τιμολόγηση, και επίσης διασφαλίζοντας ότι οι πελάτες μας έχουν πρόσβαση στις υπηρεσίες που έχουν μεγαλύτερη σημασία για αυτούς. Όταν πρόκειται για κόστος και λειτουργίες αναπτύσσουμε τεχνολογία για να προβλέψουμε καλύτερα πότε θα συμβεί διακοπή, πώς μπορούμε να ελαχιστοποιήσουμε τον αντίκτυπο στους πελάτες μας, ελέγχουμε το πλήρωμα, προβλέπουμε τον καιρό κ.α. Παράλληλα έχουμε και το GenAI που είναι αρκετά νέο στον κλάδο των αεροπορικών εταιρειών. Και, ξέρετε, μιλούν για πολλές νέες δυνατότητες εκεί και στοιχεία όπως το μάρκετινγκ, η εμπειρία πελατών, ακόμη και ο σχεδιασμός συντήρησης. Πώς μπορεί μια εταιρεία χαμηλού κόστους να αυξήσει τη δέσμευση των πελατών της έναντι των ανταγωνιστών της;Βασικοί παράγοντες που επηρεάζουν την αξιολόγηση της αεροπορικής εταιρείας, νομίζω ότι το νούμερο ένα, είναι το επιχειρηματικό κόστος εμπορευμάτων. Εάν πηγαίνετε σε ταξίδια μεγάλων αποστάσεων, φυσικά, θα υπάρχει μεγαλύτερη ζήτηση για πράγματα όπως οι business θέσεις. Και ναι, μετά από 12 ώρες, οι περισσότεροι θέλουν να φάνε στο αεροπλάνο. Αλλά εμείς πετάμε μέχρι και 5,5 – 6 ώρες σήμερα. Και βλέπουμε ότι το πιο σημαντικό για τον ταξιδιώτη είναι η τιμή, το χρονοδιάγραμμα, η ευκολία του ταξιδιού, Θέλουν η πτήση να είναι στην ώρα της και να μπορούν να πετούν ασταμάτητα. Επίσης θέλουν να τα κάνουν όλα ψηφιακά. Θα σας δώσουμε την καλύτερη τιμή, θα σας προσφέρουμε μια καλή υπηρεσία, δεν θα πάμε για να σας προσφέρουμε σοκολάτες στο πλοίο, όπως η Lufthansa, αλλά θα φροντίσουμε ώστε να φτάσετε στον προορισμό σας έγκαιρα. Γιατί να πληρώνετε περισσότερα όταν μπορείτε να πάτε μεταξύ Α και Β προορισμού σε καλή τιμή με αξιόπιστη υπηρεσία, με απευθείας πτήση. Και με κορυφαία ψηφιακή τεχνολογία, κάτι που είναι value for money για τον πελάτη, για να μην αναφέρουμε ότι διαθέτουμε μερικά από τα καλύτερα πληρώματα αεροσυνοδών. Τα 2/3 του εργατικού δυναμικού μας προέρχονται από πανεπιστήμια. Παρότι έχουν επαγγελματικές επιλογές, θέλουν να έρθουν να δουλέψουν στη WIZZ και να εξυπηρετήσουν πελάτες, και αυτό αντικατοπτρίζει την ποιότητα της δουλειάς τους, επειδή απολαμβάνουν αυτό που κάνουν. Τι είδους επενδύσεις τρέχουν στην εταιρεία ή σχεδιάζονται για το άμεσο μέλλον;Υπάρχουν πολλές νέες γεωγραφικές περιοχές εκεί έξω που δεν έχουν και δεν είχαν την ευκαιρία να αναπτυχθούν αεροπορικά ακόμα, όπως για παράδειγμα η Μέση Ανατολή. Αυτές είναι αγορές που δεν είχαν ποτέ στο παρελθόν μια αεροπορική εταιρεία εξαιρετικά χαμηλού κόστους. Λειτουργούμε με 30% – 40% μειωμένο κόστος σε σχέση με τους υφιστάμενους παίκτες. Και προσφέρουμε μια υπηρεσία που ανοίγει τη ζήτηση για εντελώς νέα τμήματα του πληθυσμού για ταξίδια, το οποίο είναι αρκετά συναρπαστικό. Τα μισά από τα έσοδά μας σήμερα προέρχονται από επικουρικά έσοδα. Και συνεχίζουμε να καινοτομούμε, έχουμε ένα νέο συνδρομητικό προϊόν που ονομάζεται Multipass, το οποίο, όπως μας αρέσει να αστειευόμαστε, λέμε ότι φέρνουμε το μοντέλο Spotify στις αεροπορικές εταιρείες. Κυκλοφορούμε συνεχώς νέα προϊόντα συνεχώς και συνεχίζουμε να ενημερώνουμε τις ενσωματωμένες υπηρεσίες μας. Στην προσφορά πτήσεων, έχουμε τις νέες μας ηλεκτρονικές αγορές, που ονομάζονται Shop and fly. Στόχος μας δεν είναι απλώς να δίνουμε στους πελάτες μας καινούρια βοηθητικά προϊόντα, αλλά στην πραγματικότητα να βεβαιωνόμαστε ότι μπορούμε να τους αντιμετωπίσουμε με τον ίδιο τρόπο που το amazon.com είναι σε θέση να προβλέψει τι είδους βιβλίο θέλετε να
Βίνκλεβος: Οι δίδυμοι δισεκατομμυριούχοι και η επένδυση σε bitcoin
Ένας ποδοσφαιρικός σύλλογος που δεν ανήκει στην ανώτερη κατηγορία έλαβε ένεση 4,5 εκατ. δολαρίων (περίπου 3,6 εκατ. λίρες) από δύο επενδυτές κρυπτονομισμάτων. Η Real Bedford FC (RBFC) έλαβε την επένδυση σε bitcoin από τη Winklevoss Capital, μια επενδυτική εταιρεία που ανήκει στους ιδρυτές της Gemini (εφαρμογή τεχνητής νοημοσύνης που επιτρέπει διάλογο και απαντήσεις, που αναπτύχθηκε από την Google), Kάμερον και Τάιλερ Βίνκλεβος. Όπως γράφει το BBC, o podcaster Peter McCormack αγόρασε την ομάδα, που σήμερα βρίσκεται στην ένατη κατηγορία του αγγλικού ποδοσφαίρου, το 2021, με στόχο να τη μετατρέψει σε ομάδα της Premier League. Μετά την επένδυση τα δίδυμα αδέλφια θα αναλάβουν τον ρόλο των συνιδιοκτητών του συλλόγου μαζί με τον podcaster κρυπτονομισμάτων. Οι αδελφοί ΒίνκλεβοςΟι Βίνκλεβος είναι αρκετά εξοικειωμένοι με τις διαμάχες. Ως γνωστόν, κατηγόρησαν τον ιδρυτή του Facebook, Μαρκ Ζούκερμπεργκ, ότι τους έκλεψε την ιδέα για τον ιστότοπό του, όταν ήταν όλοι μαζί στο Χάρβαρντ. Έπειτα από μια μακρά δικαστική διαμάχη, τελικά οι δίδυμοι έλαβαν έναν διακανονισμό που περιελάμβανε το ιλιγγιώδες ποσό των 20 εκατομμυρίων δολαρίων (16 εκατομμύρια λίρες) σε μετρητά και μετοχές της εταιρείας. Ίσως θυμάστε ότι όλα αυτά διαδραματίστηκαν στην ταινία The Social Network, που κέρδισε Όσκαρ το 2010. Λοιπόν, από τότε το ζευγάρι κρατάει τη σημαία των κρυπτονομισμάτων και είναι δύο από τους πρώτους γνωστούς δισεκατομμυριούχους του bitcoin στον κόσμο. Ο Τάιλερ και ο Κάμερον όχι μόνο κατέχουν έναν τεράστιο αριθμό bitcoins, αλλά δημιούργησαν επίσης ένα ανταλλακτήριο κρυπτονομισμάτων με την ονομασία Gemini, το οποίο είναι, ουσιαστικά, ένα χρηματιστήριο κρυπτονομισμάτων. Αλλά ούτε αυτή η προσπάθεια ήταν εύκολη υπόθεση -μόλις φέτος διατάχθηκαν να επιστρέψουν περισσότερα από 1 δισ. δολάρια (800 εκατ. λίρες) σε πελάτες λόγω ενός ατελέσφορου προγράμματος δανεισμού και να πληρώσουν μεγάλο πρόστιμο για επισφαλείς και μη υγιείς πρακτικές. Θα είναι ενδιαφέρον να δούμε πώς θα εξελιχθεί η τύχη τους όταν πρόκειται για το ποδόσφαιρο, αλλά δεν είναι πραγματικά κακή στιγμή για το bitcoin αυτήν τη στιγμή. Η αξία του έχει αυξηθεί σε ιστορικά υψηλά επίπεδα τις τελευταίες εβδομάδες. Επένδυση σε ένα όνειροΗ Gemini ξεκίνησε τη χορηγία της στον σύλλογο τον Ιανουάριο του 2022. Η επένδυση θα χρησιμοποιηθεί για την ανάπτυξη ενός νέου προπονητικού κέντρου, την έναρξη μιας ακαδημίας ποδοσφαίρου για νέα ταλέντα και για τη συνέχιση της υποστήριξης του ποδοσφαίρου κοριτσιών και νέων. Ο σύλλογος δήλωσε ότι τα κεφάλαια θα χρησιμοποιηθούν επίσης για τη δημιουργία «ενός ταμείου bitcoin για τη διασφάλιση των μακροπρόθεσμων φιλοδοξιών του συλλόγου». Ο Τάιλερ Βίνκλεβος δήλωσε ενθουσιασμένος που θα συνεργαστεί με τον κ. McCormack ως συνιδιοκτήτης. «Συμμεριζόμαστε τη βαθιά πεποίθηση του Peter για το bitcoin και την ικανότητά του να υπερφορτώσει την προσπάθεια της RBFC να μπει στην Premier League», δήλωσε. Ο αδελφός του πρόσθεσε: «Δεν επενδύουμε απλώς σε μια ποδοσφαιρική ομάδα. Επενδύουμε σε ένα όνειρο να φέρουμε το ποδόσφαιρο της Premier League στο Μπέντφορντ». Η RBFC βρίσκεται αυτήν τη στιγμή στην κορυφή της Premier Division της Spartan South Midlands Football League. Ο κ. McCormack δήλωσε: «Η υποστήριξη από τον Tάιλερ και τον Κάμερον θα μας επιτρέψει να συνεχίσουμε να επενδύουμε στο Bedford και την τοπική κοινότητα». Ποιος είναι ο Κάμερον ΒίνκλεβοςΟ Kάμερον Βίνκλεβος (γεννημένος στις 21 Αυγούστου 1981) είναι Αμερικανός επενδυτής κρυπτονομισμάτων, πρώην Ολυμπιονίκης κωπηλάτης και συνιδρυτής της Winklevoss Capital Management και του ανταλλακτηρίου κρυπτονομισμάτων Gemini. Αγωνίστηκε στο αγώνισμα της κωπηλασίας ζεύγους ανδρών στους Θερινούς Ολυμπιακούς Αγώνες του 2008 με τον κωπηλάτη σύντροφό του και πανομοιότυπο δίδυμο αδελφό του, Τάιλερ Βίνκελβος. Ο Bίνκλεβος και ο αδελφός του είναι γνωστοί για τη συνίδρυση του HarvardConnection (που αργότερα μετονομάστηκε σε ConnectU) μαζί με τη συμφοιτήτρια του Χάρβαρντ Divya Narendra. Το 2004 οι δίδυμοι δισεκατομμυριούχοι μήνυσαν τον ιδρυτή του Facebook, Μαρκ Ζούκεμπεργκ, ισχυριζόμενοι ότι έκλεψε την ιδέα τους για το ConnectU, για να δημιουργήσει τον ιστότοπο κοινωνικής δικτύωσης Facebook. Εκτός από το ConnectU, οι Βίνκλεβος ήταν επίσης συνιδρυτές της ιστοσελίδας κοινωνικής δικτύωσης Guest of a Guest μαζί με τη Rachelle Hruska. Πηγή: powergame.gr
Τ. Λυσιμάχου: Να δημιουργηθεί ένα “ταμείο” για τις φυσικές καταστροφές
συνέντευξη του Τριαντάφυλλου Λυσιμάχου, Σύμβουλου Διοίκησης για Ασφαλιστικά θέματα του Ομίλου της Τράπεζας Πειραιώς, Πρόεδρου του ΔΣ της Πειραιώς Πρακτορειακής (περιοδικό am, Τεύχος Μαρτίου 2024 ) στον Νίκο Μωράκη Στο “κενό” όσον αφορά την ανάπτυξη του κλάδου της ιδιωτικής ασφάλισης στην Ελλάδα και την αναγκαιότητα σχεδιασμού λύσεων ΣΔΙΤ με την παράλληλη σύσταση “ταμείου” στο πεδίο της διαχείρισης του κινδύνου από φυσικές καταστροφές αναφέρεται ο Τριαντάφυλλος Λυσιμάχου, Σύμβουλος Διοίκησης για Ασφαλιστικά θέματα του Ομίλου της Τράπεζας Πειραιώς και πρόεδρος του ΔΣ της Πειραιώς Πρακτορειακή. Όπως εξηγεί ο κ. Λυσιμάχου σε σχέση με τον ευρωπαικό μέσο όρο η χώρα μας υπολείπεται τόσο όσον αφορά το δείκτη σε σχέση με το ΑΕΠ όσο και στα κατά κεφαλήν ασφάλιστρα. Ο κ. Λυσιμάχου επίσης αναφέρει: – θα συνεχιστεί η τάση εξαγορών και συγχωνεύσεων που καταγράφεται στην ασφαλιστική αγορά – το μέτρο έκπτωσης εώς 10% στον ΕΝΦΙΑ για τις ασφαλισμένες κατοικίες αποτελεί μεν βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση, ωστόσο είναι ανεπαρκές, θα έπρεπε η έκπτωση να είναι διπλάσια – εφαρμόζεται στρατηγική που θα οδηγήσει σε σημαντική ανάπτυξη τις πωλήσεις μέσω του bancassurance Ο Ψηφιακός μετασχηματισμός αν και καθυστέρησε να εφαρμοστεί στις ασφαλιστικές εταιρίες σε σχέση με άλλους κλάδους (πχ στις Τράπεζες), φαίνεται ότι προχωρά τώρα με γρήγορους ρυθμούς. Κατά τη γνώμη σας έχει υπάρξει πρόοδος στη διείσδυση της Ασφαλιστικής Αγοράς στην Ελληνική Κοινωνία τις τελευταίες δεκαετίες; Έχει αναπτυχθεί οργανικά ο Κλάδος σε σημείο που να αρχίσει να γίνεται ευρύτερα αποδεκτός και κατανοητός; Πρόοδος υπάρχει σχετικά με το παρελθόν. Αλλά αν λάβουμε υπόψη την σύγκριση με άλλες Ευρωπαϊκές χώρες και τον Μ.Ο. της ΕΕ μάλλον για επιδείνωση πρόκειται. Η διείσδυση της Ασφαλιστικής Αγοράς στην Ελληνική Κοινωνία είναι μέγεθος μετρήσιμο και αντιστοιχεί ως γνωστόν στο λόγο των ετησίων Καθαρών Ασφαλίστρων που παράγονται στη χώρα προς το ετήσιο Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν. Αντιπροσωπευτικός σχετικός δείκτης είναι επίσης και το κατά κεφαλή ασφάλιστρο- το πηλίκο των Καθαρών Ασφαλίστρων διά του πληθυσμού της Χώρας. Αμφότεροι οι δείκτες, εδώ και πολλά χρόνια παραμένουν σχεδόν αμετάβλητοι για την Ελλάδα, κοντά στο 2 (2,4 το 2022) ο πρώτος και στα €400 (€407 το 2020) ο δεύτερος, χωρίς να επηρεάζονται ιδιαίτερα από την μεταβολή του ΑΜΚ, της αγοραστικής δύναμης, την αύξηση των ασφαλίστρων ή την μεταβολή του πληθυσμού. Η σύγκριση τους με τους Ευρωπαϊκούς αντίστοιχους δείκτες φανερώνει την τεράστια απόσταση που μας χωρίζει από τον Μέσο Όρο της Ευρώπης αλλά και των περισσοτέρων χωρών-μελών. Το 2,4 της χώρας μας αντιστοιχεί στο 7 του Μ.Ο. της ΕΕ και τα €407 κατά κεφαλή ασφάλιστρα του 2020 αντιστοιχούν στα €2.093 του Μ.Ο. της ΕΕ. Δηλαδή 3 φορές χαμηλότερα με βάση τον πρώτο δείκτη και 5 φορές χαμηλότερα με βάση το κατά κεφαλή ασφάλιστρο! Στα 50 σχεδόν χρόνια της καριέρας μου στην Ελληνική και Ευρωπαϊκή Ασφαλιστική Αγορά οι πιο πάνω σχέσεις χειροτερεύουν: Τότε είμαστε 2 φορές κάτω από τον Μ.Ο, σήμερα είμαστε 3-5 φορές. Η Πορτογαλία, μία χώρα πολύ κοντά στα δικά μας οικονομικά μεγέθη τότε και τώρα, είχε τότε μικρότερη ασφαλιστική διείσδυση από τη δική μας ενώ σήμερα έχει δύο φορές μεγαλύτερη. Βασικές αιτίες μπορεί να θεωρηθούν το μεγάλο ποσοστό πληθυσμού με εισόδημα κάτω από το όριο της φτώχιας, η παρατεταμένη οικονομική κρίση και η παντελής έλλειψη συνεργασίας και ενδιαφέροντος της πολιτείας για παροχή φορολογικών απαλλαγών στα ασφάλιστρα προγραμμάτων υγείας, σύνταξης -όπως ίσχυε προ κρίσεων- και των φυσικών καταστροφών. Αντίθετα, ο Κλάδος από Οργανική και Κεφαλαιακή άποψη έχει βελτιωθεί σημαντικά, αυξάνοντας την αξιοπιστία και φερεγγυότητα του στα επίπεδα των πιο προηγμένων χωρών-μελών της ΕΕ. Το εποπτικό πλαίσιο λειτουργίας των Ασφαλιστικών Εταιριών έχει βοηθήσει καθοριστικά στην εξυγίανση του Κλάδου. Οι Ασφαλιστικές εταιρίες είναι πιο εύρωστες οικονομικά και λιγότερες σε αριθμό σε σχέση με το παρελθόν, ανταποκρίνονται δε αποτελεσματικά και γρήγορα στη πληρωμή των αποζημιώσεων. Παρόλα αυτά η ασφαλιστική συνείδηση των Ελλήνων παραμένει σε πολύ χαμηλά επίπεδα σαν αποτέλεσμα των ελλείψεων που προαναφέρθησαν και επιπλέον της έλλειψης σχετικής παιδείας και πληροφόρησης. ΣΗΜ. Οι δείκτες είναι από στοιχεία του ΙΟΒΕ Πώς μπορεί να διευρυνθεί το πεδίο των ασφαλιστικών εργασιών και σε τι βαθμό πιστεύετε ότι πρέπει να απευθυνθεί η ασφαλιστική αγορά στους νέους; Για τη διεύρυνση των ασφαλιστικών εργασιών αρκεί να ακολουθήσουμε τα πρότυπα των πιο προηγμένων χωρών παρέχοντας στους πολίτες και τους επιχειρηματίες κίνητρα φορολογικά και οικονομικά και προχωρώντας στη σύναψη προγραμμάτων ΣΔΙΤ για την ασφάλιση έναντι φυσικών καταστροφών, Υγείας, Σύνταξης και Κυβερνο-επιθέσεων. Η κλιματική αλλαγή προκαλεί ήδη τεράστιες φυσικές καταστροφές και το Κράτος από μόνο του δεν θα μπορεί να τις καλύψει. Εκείνοι δε που θα υποστούν τα περισσότερα βάρη είναι οι μη έχοντες. Στον τομέα της υγείας είναι ενδεικτικό το γεγονός ότι μόνο ένα 10% των δαπανών της Ιδιωτικής Υγείας καλύπτεται από την Ιδιωτική Ασφάλιση. Ο Ψηφιακός μετασχηματισμός αν και καθυστέρησε να εφαρμοστεί στις ασφαλιστικές εταιρίες σε σχέση με άλλους κλάδους (πχ στις Τράπεζες), φαίνεται ότι προχωρά τώρα με γρήγορους ρυθμούς με θετικά αποτελέσματα τόσο για το κόστος λειτουργίας των Εταιρειών όσο και για τη προώθηση των πωλήσεων και την εξυπηρέτηση των πελατών.. Ήδη λειτουργούν μερικές ψηφιακές πλατφόρμες που θα αυξηθούν σημαντικά στο κοντινό μέλλον. Προσφέρεται έτσι ένα φιλικό περιβάλλον, ιδιαίτερα για τους νέους, που επικοινωνούν με τον «έξω» κόσμο σχεδόν αποκλειστικά με τα smart phone, για να πληροφορηθούν για τα ασφαλιστικά προϊόντα και να προχωρήσουν ίσως στη κάλυψη των κινδύνων που αναγνωρίζουν ότι είναι εκτεθειμένοι. Στην επαγγελματική σας σταδιοδρομία θα μπορούσατε να χαρακτηρίσετε στιγμές «σταθμούς στην ιστορία της Ελληνικής Ασφαλιστικής Αγοράς» και αν ναι ποιοι ήταν αυτοί; Στιγμές που άλλαξαν τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί ο Κλάδος; Την χρονιά που άρχισε η καριέρα μου-το 1976- θεσπίστηκε ο Νόμος για την υποχρεωτική Ασφάλιση Αστικής Ευθύνης Αυτοκινήτων. Ήταν μία σημαντική αλλαγή για την προστασία των πολιτών, που άλλαξε προς το καλύτερο και τις προοπτικές ανάπτυξης του Κλάδου. Συγχρόνως άρχισαν και τα παρατράγουδα για τις καταβολές των αποζημιώσεων και την μη επάρκεια των Αποθεμάτων των Εταιριών, που οδήγησε σταδιακά στη μείωση του αριθμού των Εταιρειών που ασκούσαν τον Κλάδο. Από τις τότε 120 περίπου Ασφαλιστικές Εταιρίες παρέμειναν σήμερα στην αγορά σχεδόν 25 (συν κάποιες που λειτουργούν με το θεσμό της ΕΕ για Ελεύθερη Παροχή Υπηρεσιών -ΕΠΥ). Η ταυτόχρονη ίδρυση του γραφείου Στατιστικής Αυτοκινήτων από την ΕΑΕΕ βοήθησε στην εφαρμογή
Θεόδωρος Γεροστεργιούδης: «Η επιτυχία χτίζεται πάνω στην αλήθεια του καταναλωτή»
Ο Γενικός Διευθυντής της Διαμαντής Μασούτης A.E. καταθέτει το αναπτυξιακό πλάνο της εταιρείας και θέτει τους βασικούς επιχειρηματικούς στόχους για το μέλλον. Στην Αγγλία, όπου έζησε από το 2006 έως και το 2021, η ανάληψη της γενικής διεύθυνσης ενός μεγάλου οργανισμού από έναν millennial δεν αποτελεί έκπληξη. Στην Ελλάδα, από την άλλη, δεν είναι κάτι σύνηθες. Αποτελεί την εξαίρεση στον κανόνα. Αυτόν τον κανόνα «έσπασε» ο Γιάννης Μασούτης, όταν τον Οκτώβριο του 2021 εμπιστεύτηκε τη Γενική Διεύθυνση της αλυσίδας που ίδρυσε ο πατέρας του Διαμαντής Μασούτης το 1976 στον 37χρονο τότε Θεόδωρο Γεροστεργιούδη. Δύο χρόνια μετά την ανάληψη των καθηκόντων του, ανήμερα των γενεθλίων του, ο Θεόδωρος Γεροστεργιούδης μίλησε στο Fortune Greece για το μονοπάτι που έχει χαράξει η αλυσίδα Διαμαντής Μασούτης Α.Ε. υπό τον Γιάννη Μασούτη – τον μέντορά του, όπως τον αποκαλεί. Αναλύει τη στρατηγική της αλυσίδας, όχι μόνο στο πεδίο των εξαγορών, και μιλά για τις προκλήσεις που υπάρχουν σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Από το Λονδίνο και την KPMG πίσω στη Θεσσαλονίκη και σε μια αλυσίδα σουπερμάρκετ. Γιατί επιστρέψατε;Την πρόταση του Γιάννη Μασούτη τη δέχθηκα χωρίς δεύτερη σκέψη. Σε αυτή μου την απόφαση βάρυνε η εικόνα που είχα μέσω της οικογένειάς μου για τον άνθρωπο και επιχειρηματία Γιάννη Μασούτη, αλλά και η άποψη που είχα σχηματίσει ως καταναλωτής όταν βρισκόμουν στην Ελλάδα. Βέβαια, δεν ήταν οι μοναδικοί λόγοι για να πω το «ναι» να αναλάβω τη Γενική Διεύθυνση της Μασούτης και να επιστρέψω στην πόλη όπου γεννήθηκα και μεγάλωσα, στη Θεσσαλονίκη. Η πρόταση από τον Γιάννη Μασούτη ήταν μια πρόκληση για μένα προσωπικά και ήρθε τη στιγμή που η εταιρεία είχε μπει σε mode μεγέθυνσης. Και για να σας προλάβω. Μπορεί να μην εργαζόμουν σε εταιρεία σουπερμάρκετ, η 15ετής όμως εμπειρία μου στην KPMG μού προσέφερε τις παραστάσεις και τις δεξιότητες για να εξελιχθώ. Ένα από τα μεγαλύτερα μαθήματα που πήρα στο Λονδίνο ήταν το πώς λειτουργείς σε ένα περιβάλλον που μεταβάλλεται συνεχώς. Πώς διαχειρίζεσαι τους ανθρώπους, τους παρακινείς, θέτεις τις προτεραιότητες και βλέπεις τα χρηματοοικονομικά σου. Με απλά λόγια, πώς χαράσσεις το μονοπάτι. Γιατί η ανάπτυξη δεν είναι πάντα ένας εύκολος δρόμος. Θέλει προσοχή. Πρέπει ο οργανισμός, οι υποδομές, τα στελέχη να είναι έτοιμα. Στην περίπτωση του δικού μας οργανισμού ήταν απολύτως έτοιμα γι’ αυτήν τη μετάβαση και το χρηματοοικονομικό κομμάτι παρέμενε υγιές. Διότι την ανάπτυξη δεν την κάνεις για να την κάνεις. Πρέπει να είναι εξασφαλισμένη η επιτυχία. Ειδικά όταν δίνεις ψωμί σε 10.000 ανθρώπους. Ποιος ήταν, λοιπόν, ο δικός σας οδικός χάρτης;Τα σκαλοπάτια για την ανάπτυξη της Μασούτης περνούν μέσα από τους κεντρικούς άξονες της φιλοσοφίας της, με τους καταναλωτές και τους εργαζόμενους να βρίσκονται στο επίκεντρο. Ακούμε τι λέει ο καταναλωτής, αφουγκραζόμαστε τις εποχές και βρισκόμαστε στο πλευρό των εργαζομένων μας. Αυτή είναι η βάση. Από εκεί και πέρα αναζητούμε και βρίσκουμε τις ευκαιρίες που θα αναπτύξουν το δίκτυό μας είτε οργανικά είτε μέσω εξαγορών, και χτίζουμε τις υποδομές για να στηρίξουν αυτό το οικοδόμημα που μεγαλώνει. Αυτά είναι τα σκαλοπάτια μας. Και πώς επιτυγχάνεται αυτό;Με το να είμαστε πρώτοι στο σέρβις, στο μυαλό των καταναλωτών, στις τιμές, στα προϊόντα και στην καινοτομία. Γιατί η Μασούτης δεν είναι στο γραφείο και στα κεντρικά της εταιρείας, αλλά μέσα στα καταστήματα. Στην πρώτη γραμμή. Εκεί μας βλέπει ο καταναλωτής. Εκεί κρινόμαστε. Οπότε η μεγάλη πρόκληση, το μεγαλύτερο στοίχημα, είναι το πώς δημιουργείς «ανθρώπινη μαγεία», όπως λέω, σε σχεδόν 400 σημεία πώλησης, για να επιτύχεις αύξηση σε επίπεδο πωλήσεων, κατάταξης και μεριδίων. Αυτό το όραμα το ενστερνίζονται οι άνθρωποί μας. Γιατί γνωρίζουν ότι πάνω από τα νούμερα και τους οικονομικούς στόχους βρισκόμαστε δίπλα τους και πορευόμαστε από κοινού σε αυτήν τη διαδρομή. Όταν οι άνθρωποί σου νιώθουν καλά, τότε συντάσσονται με το όραμά σου. Γιατί γνωρίζουν ότι δεν θέλουμε να μείνει κανείς πίσω. Ναι, αλλά, εκτός από στήριξη, οι εργαζόμενοι θέλουν αυξήσεις μισθών.Ο βασικός μισθός ανεβαίνει και οι τριετίες ξεπαγώνουν. Εκτός αυτού, στη Μασούτης έχουμε ένα πολύ δομημένο σύστημα αξιολόγησης και ανταμοιβών που βασίζεται στην αξιοκρατία. Στόχος μας είναι να στηρίζουμε τους εργαζομένους μας, φροντίζοντας και την οικονομική υγεία του οργανισμού για να συνεχίσει να είναι ανταγωνιστικός. Ο γενικός διευθυντής της Διαμαντής Μασούτης Α.Ε. Θεόδωρος Γεροστεργιούδης επέστρεψε μετά από σημαντική καριέρα στο εξωτερικό στην πόλη του, τη Θεσσαλονίκη. Κύριε Γεροστεργιούδη, θα ήθελα να επανέλθω στο πλάνο ανάπτυξής σας. Αναφέρατε ότι μπορεί να γίνει είτε οργανικά είτε μέσω εξαγορών.Βασικοί μας στόχοι είναι να μεγαλώσουμε, να αυξήσουμε το δίκτυό μας, να πετύχουμε οικονομίες κλίμακος και να ενισχύσουμε τη διαπραγματευτική μας ικανότητα. Αυτό μπορεί να γίνει είτε μέσω οργανικής ανάπτυξης είτε μέσω εξαγορών. Όμως η οργανική ανάπτυξη δεν είναι πάντα εύκολη. Τα καταστήματα που ψάχνουμε, σε Αθήνα και Πελοπόννησο, έκτασης από 600 τ.μ. και άνω, είναι δυσεύρετα. Αυτό κάνει την οργανική ανάπτυξη είτε πιο ακριβή είτε πιο αργή. Ο δεύτερος δρόμος επέκτασης μέσω εξαγορών φέρνει πιο γρήγορα μερίδιο και δίκτυο. Η Κρήτη είναι στις περιοχές-στόχους της Μασούτης;Το πρώτο βήμα για την είσοδο της Μασούτης στην Κρήτη έγινε μέσω της συμφωνίας εισόδου με ποσοστό 50% στον ΣΥΝΚΑ. Τώρα ολοκληρώνεται η πρώτη φάση της συνύπαρξής μας, βρίσκουμε τα πατήματά μας και μπαίνουν οι βάσεις για περαιτέρω ανάπτυξη. Εκτιμώ ότι ο ΣΥΝΚΑ έχει πολλά περιθώρια ανάπτυξης. Θα «σηκώσετε» δική σας ταμπέλα στην Κρήτη;Δεν εξετάζουμε να ανεβάσουμε την ταμπέλα Μασούτης στην Κρήτη. Δεν είναι στα άμεσα σχέδιά μας. Θα το δούμε όταν θα έρθει η ώρα. Προτεραιότητά μας στην Κρήτη είναι ο ΣΥΝΚΑ. Η επέκταση στο εξωτερικό είναι στα σχέδιά σας;Αυτήν τη στιγμή προτεραιότητά μας είναι η Ελλάδα, και όχι η επέκταση σε κάποια άλλη χώρα − αν και το brand μας είναι αναγνωρίσιμο στους Βαλκάνιους γείτονες που μας γνωρίζουν, αφού επισκέπτονται τα καταστήματά μας τους θερινούς μήνες. «Η Μασούτης δεν είναι στο γραφείο και στα κεντρικά της εταιρείας, αλλά μέσα στα καταστήματα. Στην πρώτη γραμμή». Αναφέρατε επανειλημμένα ότι ο μεγάλος κριτής είναι ο καταναλωτής. Γιατί να επιλέξει τη δική σας αλυσίδα και όχι κάποια άλλη;Γιατί έχουμε αποδείξει ότι και σε δύσκολες εποχές, όπως αυτές που βιώνουμε λόγω του πληθωρισμού, η Μασούτης αφουγκράζεται τις ανάγκες του καταναλωτή και του προσφέρει αυτό που ζητά. Και δεν αναφέρομαι μόνον στις ανταγωνιστικές
James Wallman: «Σε έναν κόσμο όπου σχεδόν όλα εμπορευματοποιούνται, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να ανταγωνιστείς»
Το stuffocation, η αναζήτηση της ευτυχίας και το κοινωνικό αποτύπωμα των εταιρειών. Διαχρονικό και επίκαιρο όσο ποτέ άλλοτε, το Customer Experience αποτελεί την κινητήριο δύναμη για μια επιτυχημένη εταιρική διαδρομή που βασίζεται στο χτίσιμο ισχυρών δεσμών με τους πελάτες. Δεδομένου ότι ο πελάτης – καταναλωτής γίνεται ολοένα και πιο απαιτητικός, είναι καλύτερα ενημερωμένος και επιλέγει με αυστηρότερα κριτήρια που θα επενδύσει το διαθέσιμο budget του, γίνεται κατανοητό από την πλευρά των επιχειρήσεων ότι η άμεση προσαρμογή στις τελευταίες τάσεις που προστάζουν οι νέες τεχνολογίες, είναι αναγκαία προκειμένου να διατηρήσουν την ανταγωνιστικότητά τους. Η KPMG διοργανώνει στις 10 Οκτωβρίου το 3rd CX & Loyalty Conference με κεντρικό μήνυμα “Intelligent CX Loading”. Μεταξύ των ομιλητών ο James Wallman, Διευθύνων Σύμβουλος του WXO, του Παγκόσμιου Οργανισμού Εμπειρίας, του ταχέως αναπτυσσόμενου οργανισμού στον κόσμο για την Οικονομία της Εμπειρίας, με 500+ μέλη σε 38 χώρες, στα οποία συγκαταλέγονται ονόματα όπως: Meow Wolf, Moment Factory, Deloitte και Walt Disney Imagineering. Ο διεθνούς φήμης ομιλητής, με παρουσία από το Άμστερνταμ έως το Πεκίνο, τις Κάννες, το Mountain View, τη Νέα Υόρκη. σε χώρους συμπεριλαμβανομένων των TEDxLSE, TEDxManchester, Google HQ και 10 Downing Street και συγγραφέας δύο διεθνών best-seller βιβλίων για τις εμπειρίες και την Οικονομία της Εμπειρίας, καταθέτει στο Fortune Greece τη συσσωρευμένη γνώση του και αποκαλύπτει το μυστικό του να διατηρείς το loyalty και το engagement των πελατών σου σε έναν κόσμο που διαρκώς αλλάζει και επαναπροσδιορίζεται. Κύριε Wallman, ποιες είναι οι κύριες διαφορές μεταξύ του σχεδιασμού υπηρεσιών και του experience engineering. Θα μπορούσατε να μοιραστείτε με το κοινό του Fortune μερικά παραδείγματα;Το service design αφορά στην παροχή μιας υπηρεσίας. Το σημείο εκκίνησης είναι η πλευρά της προσφοράς. Εστιάζει στην λειτουργικότητα και ο στόχος είναι η παροχή της υπηρεσίας για την οποία έχει πληρώσει ο πελάτης. Το experience engineering εστιάζει στην αρχιτεκτονική μιας εμπειρίας. Το σημείο εκκίνησης είναι ο άνθρωπος. Εστιάζει σε μία ευρύτερη εκδοχή της εκπλήρωσης των ανθρώπινων αναγκών: συναισθηματικές και κοινωνικές ανάγκες, πάνω από τις λειτουργικές. (Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ορισμένοι πιστεύουν ότι η θεωρία “Jobs To Be Done “είναι χρήσιμη για το σχεδιασμό εμπειρίας) Ο στόχος είναι να δημιουργηθεί μια ουσιαστική και αξέχαστη εμπειρία. Ο Kevin Dulle, συνιδρυτής της WXO και οδηγός σχεδιασμού εμπειρίας στο WonderMint Studio, το διατυπώνει όμορφα: «Τίποτα δεν θα διαταράξει την αποτελεσματικότητα όσο η συμμετοχή του πελάτη. Τίποτα δεν θα δημιουργήσει μια εμπειρία όπως η εμπλοκή του πελάτη. Τα αγαθά και οι υπηρεσίες είναι μηχανικά. Οι εμπειρίες είναι μαγικές». Υπάρχει, φυσικά, επικάλυψη μεταξύ υπηρεσιών και εμπειριών. Και υπάρχει σύγχυση μεταξύ εξυπηρέτησης και εμπειρίας, επειδή όλα αποτελούν μία εμπειρία (βούρτσισμα των δοντιών, γεύση καφέ, βλέποντας ένα πουλί να πετάει κ.λπ.). Όλα τα εμπορεύματα, τα προϊόντα και οι υπηρεσίες μπορούν να αποτελέσουν μία εμπειρία. Ένας χρήσιμος τρόπος για να σκεφτείτε σχετικά με αυτό: αν μπορείτε να το κάνετε στο μισό χρόνο, και αυτό είναι καλό – αυτό είναι μια υπηρεσία. Αν η ερώτηση «μπορούμε να το κάνουμε αυτό στο μισό χρόνο;» δεν έχει νόημα, αυτό είναι εμπειρία. Ακολουθούν δύο παραδείγματα experience engineering, ένα συγκεκριμένο και ένα γενικό. Η Pizza Hut ανέτρεψε μια δεκαετία πτώσης πωλήσεων όταν ένας από τους αρχικούς σχεδιαστές εμπειρίας, ο Lou Carbone, και η ομάδα του, συμπεριλαμβανομένου του ιδρυτικού μέλους της WXO, Arjan Schimmel, άλλαξαν την άποψη της εταιρείας εστιάζοντας, όχι στο πόσο σπουδαία ήταν η Pizza Hut, αλλά σε αυτό που ήθελαν οι πελάτες. «Δεν ήρθαν απλώς για να αγοράσουν μια πίτσα», λέει ο Schimmel. «Ήρθαν για να περάσουν υπέροχα. Αφορούσε την εμπειρία!» Ένα γενικό παράδειγμα είναι η πράξη της συσκευασίας δώρου. «Αν το σκεφτούμε λογικά, είναι ολική σπατάλη χρόνου, χρημάτων και περιβάλλοντος. Γιατί να είναι πιο δύσκολο για τον παραλήπτη να φτάσει στο δώρο του;» λέει ο Schimmel. «Αλλά συναισθηματικά είναι χρυσός. Απλώς σκεφτείτε την αίσθηση της προσμονής που έρχεται με τη διαδικασία του ξετυλίγματος. Η θετική προσμονή συνήθως προκαλεί τον εγκέφαλο να αυξήσει τα επίπεδα ντοπαμίνης, κάτι που με τη σειρά του κάνει τον παραλήπτη να αισθάνεται καλά». Δεδομένου ότι η αποτελεσματικότητα συνοδεύεται από ικανοποίηση, πώς μπορεί μια εταιρεία να αυξήσει την αφοσίωση και τη δέσμευση των εργαζομένων της;Το σημείο εκκίνησης είναι να σκεφτείς τον εργαζόμενο ως άνθρωπο και να σκεφτείς τι τον παρακινεί. Ναι, τα καρότα και τα μαστίγια είναι εντάξει. Αλλά, δεδομένου ότι αυτή η προσέγγιση δουλεύει με τα πιο απλά ζώα, είναι πραγματικά αυτός ο τρόπος που σκεφτόμαστε πώς να παρακινήσουμε τους δημιουργικούς ανθρώπους που χρειαζόμαστε για να ανταγωνιστούμε σήμερα; Αντί για απλά κίνητρα, αναζητήστε έμπνευση σε άλλους τομείς experience engineering. Οι αρχιτέκτονες ιστοριών – και μια αυξανόμενη ομάδα ψυχολόγων – χρησιμοποιούν το αρχετυπικό σχήμα ιστορίας “το ταξίδι του ήρωα” για να σκεφτούν την προετοιμασία, την αρχή, τη μέση και το τέλος των εμπειριών. Ο ήρωας χρειάζεται έναν λόγο για να περάσει το κατώφλι στον κόσμο της περιπέτειας. Σίγουρα, ο «σκοπός» αναφέρεται παντού τώρα. Αλλά για έναν λόγο: όπως είπε ο Antoine de St Exupery, και το Netflix ανέφερε στο πολιτιστικό τους έγγραφο, “Αν θέλετε να φτιάξετε ένα πλοίο, μην προσπαθήστε απλά να πείσετε πιέζοντας τους άντρες για να μαζέψουν ξύλα, να μοιράσουν τη δουλειά και να δώσουν εντολές. Αντίθετα, διδάξτε τους να λαχταρούν την απέραντη θάλασσα». Ένα πρόβλημα με το σήμερα και μια υπόσχεση για ένα καλύτερο μέλλον που βοήθησαν να δημιουργηθεί, είναι μια ισχυρή ιστορία στην οποία οι περισσότεροι άνθρωποι θα θέλουν να είναι μέρος. Χρησιμοποιώντας ξανά το «μοντέλο ταξιδιού του ήρωα» και την άποψη της ροής, τόσο από την πλευρά της ψυχολογίας, αλλά και της νευροεπιστήμης, αναγνωρίστε ότι – ενώ η ψυχολογική ασφάλεια είναι το κλειδί, γιατί τότε είναι εντάξει να κάνετε λάθη, γεγονός που αυξάνει την όρεξη για ρίσκο – ο αγώνας είναι ένα καλό σημείο του ταξιδιού. Βοηθά το άτομο να αναπτυχθεί, τόσο επαγγελματικά όσο και προσωπικά. Μην αφαιρείτε τις προκλήσεις, μην τις μειώνετε – αν το κάνετε, τις κρατάτε πίσω. Κοιτάζοντας το μέλλον, ποιες είναι οι προκλήσεις που θα αντιμετωπίσει ένας επιχειρηματίας και πώς αλλάζει η έννοια της ηγεσίας;Η τεχνητή νοημοσύνη, ο αυτοματισμός και η Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση είναι η μεγάλη αλλαγή της εποχής μας. Ζούμε πάλι το 1750-1800. Αντί να παίζουν όλοι μουσική, οι ηγέτες πρέπει να διευθύνουν την ορχήστρα.
Ολυμπιακή Αεροπορία: Ο Ωνάσης, το Δημόσιο και η ιδιωτικοποίηση
Στις αρχές της δεκαετίας το 1990 η Ολυμπιακή γνωρίζει μια σπουδαία διάκριση, καθώς το 1991 αναδεικνύεται ως η ασφαλέστερη αεροπορική εταιρεία στον κόσμο Ήταν μια μέρα σαν σήμερα, στις 6 Απριλίου 1957, όταν ο Αριστοτέλης Ωνάσης ίδρυε την Ολυμπιακή Αεροπορία. Την επί δεκαετίες μεγαλύτερη αεροπορική εταιρεία της χώρας, που στο απόγειό της έφτασε να διαθέτει έναν τεράστιο στόλο και ένα εκτεταμένο δίκτυο εγχώριων και διεθνών προορισμών. Η αρχή είχε γίνει λίγο νωρίτερα, στα τέλη Ιουλίου του 1956, οπότε και το ελληνικό κράτος είχε υπογράψει σύμβαση με την οποίαν παραχωρούσε στον Αριστοτέλη Ωνάση την αποκλειστική εκμετάλλευση των αεροπορικών συγκοινωνιών της χώρας. Στα χέρια του Έλληνα μεγιστάνα είχε περάσει η μέχρι πρόσφατα κρατική ΤΑΕ (Τεχνικαί Αεροπορικαί Εκμεταλλεύσεις), την οποίαν ο Ωνάσης μετονόμασε σε Ολυμπιακή Αεροπορία. Στις 6 Απριλίου του 1957 η «Ολυμπιακή», όπως έμεινε γνωστή, πραγματοποίησε την πρώτη πτήση με ένα ελικοφόρο DC-3, που πέταξε από την Αθήνα στη Θεσσαλονίκη. Τα πρώτα βήματαΣτην εκκίνησή της, η εταιρεία διέθετε έναν στόλο 15 ελικοφόρων αεροσκαφών, και προσωπικό 835 υπαλλήλων. Ως το 1959 είχε παραλάβει τα πρώτα αεριωθούμενα αεροσκάφη τύπου De Havilland 48, ενώ το δίκτυό της είχε συνδέσει ήδη την Αθήνα με πολλούς προορισμούς στην Ελλάδα καθώς και με τη Δυτική Ευρώπη, τη Βόρεια Αφρική και τη Μέση Ανατολή. Τη δεκαετία του 1960 η εταιρεία αναπτύχθηκε με ταχύτατους ρυθμούς, με επέκταση του δικτύου προορισμών εξωτερικού και νέες αγορές αεροσκαφών. Το 1965 η λήξη της τετραετούς σύμβασης εργασίας στην εταιρεία οδήγησε σε μια μεγάλη απεργιακή κινητοποίηση, που έληξε με ικανοποίηση των αιτημάτων των εργαζομένων. Στα τέλη της δεκαετίας ξεκίνησαν οι πρώτες παραγγελίες αεροσκαφών τύπου Boeing 707-320, ενώ τον Ιούνιο του 1966 ξεκίνησαν οι πρώτες απευθείας πτήσεις προς Νέα Υόρκη. Στο ΔημόσιοΤο 1972 η Ολυμπιακή πετούσε πλέον και στις πέντε ηπείρους, ενώ ο στόλος της μεγάλωνε διαρκώς. Ωστόσο στις 21 Οκτωβρίου εκείνου του έτους σημειώθηκε το πρώτο αεροπορικό δυστύχημα με αεροσκάφος της εταιρείας: Ένα YS-11A, το οποίο επέστρεφε από την Κέρκυρα, κατέπεσε στη θάλασσα λίγο έξω από τη Βούλα, με 52 επιβάτες και 4 μέλη πληρώματος. Διασώθηκαν 16 επιβάτες και 3 από τα 4 μέλη του πληρώματος. Έναν χρόνο αργότερα, το 1973, ο γιος του Αριστοτέλη Ωνάση, Αλέξανδρος, σκοτώθηκε σε αεροπορικό δυστύχημα. Το 1974, μετά την πτώση της δικτατορίας και μεσούσης της πετρελαϊκής κρίσης που συντάραξε τις δυτικές οικονομίες, ο Ωνάσης μεταβίβασε την Ολυμπιακή στο ελληνικό δημόσιο. Ξεκινά έτσι μια νέα περίοδος θεαματικής ανάπτυξης της Ολυμπιακής, που ωστόσο το 1976 σημαδεύτηκε από άλλο ένα αεροπορικό δυστύχημα: Στις 23 Νοεμβρίου 1976, η πτήση ΟΑ 830 από Αθήνα προς Κοζάνη μέσω Λάρισας συνετρίβη σε βουνό κοντά στα Σέρβια Κοζάνης, με αποτέλεσμα να σκοτωθούν οι 50 επιβαίνοντες. Το 1977, σε μια προσπάθεια περιορισμού του κόστους, κλείνει η γραμμή της Αυστραλίας ενώ τον Ιανουάριο του 1978 ξεκινά απεργιακή κινητοποίηση διάρκειας 35 ημερών με εργασιακά και μισθολογικά αιτήματα, η οποία έληξε επιτυχώς για τους εργαζόμενους της εταιρείας. Το 1984 η Ολυμπιακή πετά και πάλι προς Αυστραλία και Καναδά, ενώ το 1985 η Ολυμπιακή βρίσκεται στο απόγειό της, κατέχοντας την 15η θέση στη μεταφορά επιβατών εσωτερικού, την 20ή στη μεταφορά επιβατών εξωτερικού και την 18η θέση συνολικά ανάμεσα σε 150 αεροπορικές εταιρείες. Το προσωπικό της εταιρείας εκείνη την περίοδο ανερχόταν σε 9.859 άτομα εκ των οποίων τα 900 εργάζονταν στο εξωτερικό. Το επόμενο έτος, ωστόσο, η επιβατική κίνηση μειώνεται – ενώ τα ελλείμματα της εταιρείας εκτοξεύονται. ΑναταράξειςΣτις αρχές της δεκαετίας το 1990 η Ολυμπιακή γνωρίζει μια σπουδαία διάκριση, καθώς το 1991 αναδεικνύεται ως η ασφαλέστερη αεροπορική εταιρεία στον κόσμο. Προς τα τέλη της δεκαετίας πάντως το χρέος της εταιρείας αυξάνεται διαρκώς. Από την τότε κυβέρνηση εφαρμόζεται σχέδιο εξυγίανσης που περιλαμβάνει παραγραφή των χρεών της, το οποίο ωστόσο δεν αποδίδει. Το 2001 κλείνει ένα σημαντικό κεφάλαιο για την Ολυμπιακή Αεροπορία: Το αεροδρόμιο του Ελληνικού, βάση της εταιρείας από το 1957, περνά στο παρελθόν και μια πτήση της εταιρείας προς την Χίο, στις 28 Μαρτίου του 2001, εγκαινιάζει τον Διεθνή Αερολιμένα Αθηνών «Ελευθέριος Βενιζέλος». Τα αμέσως επόμενα χρόνια σημαδεύονται από περιστολή δρομολογίων αλλά και μια προσπάθεια πώλησης της Ολυμπιακής σε ιδιώτη, τον Δεκέμβριο του 2004, μέσω διεθνούς διαγωνισμού ο οποίος ωστόσο κηρύχθηκε άγονος. Το 2005 η Ελλάδα, κατόπιν καταγγελιών ιδιωτικών αεροπορικών εταιρειών και σχετικής απόφασης της Κομισιόν, καταδικάστηκε από το Ευρωπαϊκό Δικαστήριο για επιδοτήσεις προς την Ολυμπιακή την περίοδο 1994-2004 οι οποίες κρίθηκαν παράνομες, με το κράτος να καλείται να ανακτήσει από την εταιρεία 111 εκατ. ευρώ μέσα στους επόμενους μήνες. Επί της ουσίας η Ολυμπιακή καλούταν να βάλει «λουκέτο». Το τέλοςΑκολούθησε μια μεγάλη περίοδος αναμονής, κατά τη διάρκεια της οποίας η φήμη της εταιρείας ως προς τις προσφερόμενες υπηρεσίες καταρρακώθηκε. Το 2008, το υπουργείο μεταφορών ανακοίνωσε το σχέδιο για τη δημιουργία μιας νέας εταιρείας που θα εξαγόραζε το όνομα και το σήμα της Ολυμπιακής, αλλά δεν θα έχει καμία σχέση μαζί της. Το σχέδιο αυτό είχε εγκριθεί από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Το πτητικό έργο θα συρρικνωνόταν κατά 65%, ενώ η νέα εταιρεία θα ιδιωτικοποιούταν. Μετά από θυελλώδεις διαπραγματεύσεις, τον Μάρτιο του 2009 η εταιρεία περνά υπό τον έλεγχο της Marfin Investment Group (MIG). Την 1η Οκτωβρίου του ίδιου έτους το όνομα της νέας εταιρείας αλλάζει σε Olympic Air, κλείνοντας έτσι κι επίσημα την ιστορία του επί δεκαετίες μεγαλύτερου αερομεταφορέα της χώρας, που στο απόγειό του πετούσε στις πέντε ηπείρους. Πηγή: ot.gr